大咖专访 | 有赞HRVP王贺:时代需要梳子型人才

2020年突如其来的一场疫情,大部分企业遭受重创,但有些企业却看到了机遇。

受疫情冲击,不少线下企业的传统经营模式受阻,纷纷转战线上求生。《驾驭未来:抓住奇点冲击下的商机》一书中提到,所有技术都在以空前的速度向前发展,许多传统行业将被彻底颠覆。

其中从微信生态成长起来的头部SaaS服务商——有赞,在这场战“疫”里脱颖而出,有赞在2020年一季度的收入超出市场预期,一个主要的原因来自于,疫情之下,传统企业对数字化、私域运营的需求大大提高,从而纷纷与有赞合作。

疫情期间,红蜻蜓、王府井百货、TCL、雅戈尔、良品铺子、海底捞在内的十几万商家,通过有赞积极转型,有赞成了助力他们实现快速数字化转型的背后推手。

2020年11月27日,有赞8周年生态大会上,有赞CEO白鸦透露,在2020年前三季度,有赞服务商家的交易额达723亿元。不久之后,中国有赞发布公告,称2020年全年交易额达到1037亿元。

疫情期间,大量商家或自愿或被迫去做线上营销,这波激增的客户需求,不管是对一线销售还是中后台的服务运营,抑或是产品技术保障,都是一个指数级增长的业务量挑战。而有赞能快速适应变化并脱颖而出破千亿的底气,来源于其业务战略的敏捷应对,也来源于其人才团队具备的底层能力和文化保障。

1、有赞不约而同的利他文化

《论语》说“成己达人”,对自己的成长有要求,成就他人又提高自己,是有赞不约而同的利他文化

作为一家产品基因浓厚的公司,有赞擅长从客户需求出发,不断打磨和迭代SaaS产品和服务,以适用于各种场景的商家。

作为一个组织,有赞鼓励员工明确自己想成为什么样的人,为其提供充分的学习资源和成长氛围,保证每一个加入有赞的伙伴,都有成长的路径和方法。

在有赞,我们的价值观中有一个维度是“诚意服务”:站在客户的角度思考,以服务赢得口碑,以服务赢得信任。整个公司文化也非常强调合作和业务上下游之间的相互服务。任何人被求助或被提需求,都会从事情本身出发解决问题,提供方法和方案,不会说“这不关我的事”。在此前提下,自我驱动、成就他人和成就自己,是明显的有赞气质。

产品不会说“我是做产品的,我只看产品要做的怎么样”,而是从商家面临什么样的问题和场景着手,组合出相应的功能和解决方案解决商家的问题。技术也不会说“我是研发工程师,我只看写出来的代码有多牛逼”,而是我写的代码是不是能真的帮客户解决问题。不管是产品研发,还是销售客服,抑或是HR和财务,都能从客户的需求出发,以终为始。

有赞人有一个简单、朴实的目标:如何让商家的生意变得更好、更顺?每天踏踏实实做事、服务商家,帮助每一位重视产品和服务的商家成功,是每个有赞人都在践行的使命。为了达成这个目标,有赞人总是会更加关注创造长期价值、追求持续增长。

2、快速发展的互联网人才应该具备的底层能力

经历过管理咨询行业和快速发展的互联网企业的工作,对于快速发展的互联网企业,无论是toC还是 toB,人才应该具备的通用素质有三个:

逻辑思考能力

快速发展的互联网企业,有很多未知的、没有脚印可遵循的问题。我们今天想做一家银行,全世界有很多银行的成功案例可以学习。但互联网公司,无论是纯粹出现的新领域,还是改变社会供给结构方式的新技术,前面都有很多未知的、模糊的领域,没有清晰的规律可循,也没人告诉你该怎么走。

面向不确定性高的未知领域,通常的应对方式是敏捷分析内、外部的情报数据,得出一个相对确定的结论,再往下走。在此前提下,逻辑思考能力显得尤为重要。如果没有清晰的逻辑,或者并不是在相对趋同的前提下得出结论,结论会大相径庭,做下去可能适得其反。

无论互联网企业怎样讲究快速试错,仍然需要建立在比较理性的分析和有逻辑的前提下。

批判性思维能力

在快速发展的互联网企业里,要么是你在革别人的命,要么是别人革你的命,无论谁革谁的命,首先要先想办法自我革命。

互联网企业并不像传统企业那样有明确的规章制度、文件等比较固化或者惯性的东西。很多做事的流程和方法只能约定俗成或口口相传,遇到事情大家总会情不自禁地找最安全的方法,比如总有人说“原来老板领着我们都是这样干的,现在还要这样干!”

在互联网企业,人才团队的增速相对来说很快。如果每个新来的伙伴都按原来的方法做事,就坏了。比如一家快速发展的互联网企业,第一年100个人,第二年500个人,第三年2000个人,用100人规模的思维,肯定没法解决2000人规模的问题。原来的工作方式和思考方法,不一定赶得上未来需要做的事情的节奏。所以遇到新问题一定要独立思考,多问为什么,了解背景和原因,再做调整和精进。

要知道原来是在什么背景下考虑问题的?现在的背景变成了什么样?不但要能提出问题,还要能找到解决问题的方法。在有赞这样一个创业型组织,我们的做事方式往往是,独立思考、迅速行动、勇于试错、也善于沉淀。

视人为人

一些企业里,管理者一旦到了某个高级别的管理岗位,就好像凌驾于别人之上,身份地位变得完全不一样,像是提高了社会层次,有赞是坚决杜绝这种现象的。

《Trillion Dollar Coach》(《成就》)里有句话给我很大感触,“Your title makes you a manager, your people make you a leader”。作为一个管理者,你追求的是Job title,那你就只能是经理人;如果你的伙伴能和你在一起,他们认可你,你才是领导者,这句话跟有赞文化有深刻的共鸣。

在有赞,小伙伴们的互称里,没有“您”,只有“你”,在一起营造出了简单、直接的交流氛围,沟通风格往往是“简单、直接、向善不猜测”、“说人话、做人事”。大家都是有事说事,没事一起爬个山,唱个K,完全没有距离感。无论是一线员工还是管理者,都是两个肩膀扛着一个脑袋,谁也不比谁超乎寻常,管理者不是“领导”,不需要“官僚”,他只是组织里小伙伴的代表,是为了提高沟通速度和信息传达效率而设置的岗位。

3、梳子型人才:T型人才的演进

底层能力之外,时代要求更多拥有多门知识交叉融合的高级复合人才。

以往我们总说要成为T型人才,“T”中的“—”表示广博的知识面,是底层思维和逻辑能力的积累;“|”表示专业的深度,是某个技能或专业方向上的积累,T型人才代表着“宽知识、深专业”的一专多能。

然而现在外部市场环境和社会环境变化太快,如果只对着某个领域死磕,要变强很难,积累技能没有错,但在快速变化的时代,你正在积累的这个技能可能很快就过时了。以技术工程师为例,原来需要Java工程师,后来需要大量C++语言人才,后来可能又会有其他语言。现在互联网企业里“35岁以上很难找工作”的社会现象,就是时代快速变化下的产物。

现在有一种新说法,叫π型人才和M型人才,指的是至少拥有两种专业技能,能将多门知识交叉融合的高级复合人才。

还有一种梳子型人才,即在多个专业有深入的专业知识,同时在顶层保持一个终身学习的习惯,这个习惯即梳子的“—”,代表着强大的底层思维和逻辑能力,它的粗细长短决定了你是否具有知识迁移能力,一定要先夯实它,否则很容易变成三天打鱼两天晒网。

我个人倾向于π型人才和梳子型人才,因为纯粹从企业角度来看,当然希望员工在自己的岗位上兢兢业业打磨技能,效率做得越来越高,这样企业效率才会不断增长。

但如果某一天,技术突然变革了,将有一批人失去工作。这时企业怎么办?淘汰他们?还是重新做技能培训?无论怎样做成本都很巨大。与其这样,不如现在就想办法采取行动,给员工更多尝试的机会,让员工在不同的工作岗位上历练。

一个人在组织里有所成长、有所成就,才会更爱组织。没有哪个企业敢说自己是基业常青的,也没有哪个员工愿意跟企业长长久久一辈子。但凡有这样说的,企业或员工都是在耍流氓。所以大家一起走的这一程,就享受这一路的风景。小伙伴之间相互了解、相互理解、相互成就,既是伙伴又是朋友、家人,既追求目标也同样欣赏沿途的风景,也许会很艰苦,但要能苦中作乐,有所成长,回头看,那些吃过的苦都是值得的。

当然,这只是我工作十几年后的个人看法,如果要应用到企业中,还是要谨慎起见,因为对于年轻人而言,如果还不具备强大的知识迁移能力,什么都想做一下就很容易走错方向。所以如何运用于企业人才管理上,还需要谨慎思考和试错。

4、人力资源数字化的四个层次

从组织规模角度讲,有赞目前刚刚超过4000人,未来会更加规模化,在这样的前提下,很难通过个体眼光来看问题,一定要统合所有信息,用数字化的方式来管理,所以人力资源数字化至关重要。

我认为人力资源数字化有四个层次:

  • 通过工具查看员工个体的状态和效能变化,一线的人力资源伙伴需要这个数据;
  • 相对数字化地记录下员工的成长过程,对过往数据有所追溯,并进行线性记录;
  • 通过数据找到问题背后的原因或对业务的影响,并及时纠正,管理者需要通过这个数据看到变化;
  • 对不同时期、不同团队的效能、规模和业绩的变化做出预测。

销售团队就是一个比较典型的数字驱动和决策的团队,当销售团队有上千人甚至几千人规模时,不可能只看个体销售的效能变化,而是看整个销售团队的效能变化。如果制定业务战略时要求明年业绩翻一番,销售团队需要用怎样的量级和节奏进行调整?什么时间点翻一倍?什么时间才能翻一倍?

通过数据分析模型,左边输入变量,右边输出不同团队或城市销售团队的规模成长、变化节奏,拿着数据给销售做招聘和培训、激励,才是符合要求的行动方案,而不是拍脑袋说“我要销售业绩翻倍”。

企业不断发展、团队不断变化,人才技能组合也在演进,变量很多,人力资源数字化管理必须要做,而且是持续进行的,目前来看想要绝对数字化还不太可能,只能先从相对可量化的环节入手,再逐步推进。

大咖专访 | 有赞HRVP王贺:时代需要梳子型人才-Moka智能化招聘系统

关闭菜单