大咖专访 | 携程HRD张胜:疫情之下的人才结构变化及补位

在GHRC·2020中国人力资源“天狼星”颁奖盛典上,摩卡研习社联合Moka颁发五项权威大奖。小米、滴滴出行、京东、麦当劳、呷哺呷哺、元气森林、宝沃汽车、跟谁学、去哪儿网、新东方在线、屈臣氏等261家企业上榜。此次评选成立了专家评审团,由30位世界500强公司高管、名校人力资源导师组成。摩卡研习社特邀携程HRD张胜(Jason)担任评审嘉宾,并进行了专访报道。

编者按:就像国内互联网行业本身的特质一样,携程作为旅游行业的引领者,具备能够快速应对不确定因素带来挑战的能力,不管是疫情之下的快速响应还是内容平台的战略升级,亦或者直播业态下的人才快速补位,都堪称人力资源管理的楷模。

#关于张胜

从业HR行业近20年,先后担任联想、IBM、霍尼韦尔等大型公司HR管理岗位,现任职携程旅行网人力资源总监,在HR体系建设、组织绩效和人才发展等方面有丰富的经验。

1、疫情突至,携程HR的快速响应和趁势而为

2020年疫情期间,变化很快,有太多不确定因素。

疫情刚开始的时候,我们首当其冲的是最一线的客服同事,因疫情产生了大量的退改订单,当时业务侧最快速的响应是保证对客户的赔付。

所以疫情开始的时候,第一个挑战是客服同事忙不过来。每天不停地有热线电话进来,电话量是平时的3倍以上,最高峰时甚至到了10倍以上。我们就陪着他们一起加班,临时抽调其他部门的同事也帮忙接电话。

第二个挑战是员工大部分都放假在家过年,没办法标准化地处理事情。 

面对这些挑战,HR开始陆续召集大家提前结束休假,在家办公;同时技术同事给予大力支持,通过流程自动化的方法处理以前需要人工处理的订单。

应用一段时间后,我们发现通过技术的优化,人工的工作量不断下降,最重要的是这个流程自动化工具,并不是昙花一眼,而是在后续的工作中可以持续应用,改变了退改订单的处理方式。

从人力资源角度来说,HR和公司一起做了几个“大决定”:

一是共同应对短期财务困难。旅游行业遭遇寒冬,疫情对公司的业务打击非常大,公司出现了短期的财务困难。所以高管带头降薪甚至放弃奖金,集团层面的年度调薪计划也推迟。当然到七八月份,旅游开始复苏,我们又逐步重启了调薪和奖金发放,鼓舞了员工的信心。

二是对员工的关怀。疫情严重时,很多员工无法返回办公室集中办公,我们就安排让部分员工在家办公,尤其是湖北员工,我们派几名同事到办公室帮大家取电脑设备,还有一些办公用品,一起邮寄给相应的员工。还有疫情关怀用品,比如口罩、消毒液、洗手液等,快速地提供给他们。

三是做了深度的内部人才盘点。在2020年2-4月份,疫情比较严重的时候,我们借这个时间,在内部做了深度的人才盘点。

以前业务跑得快,大家更注重一线业务的支持和发展,没有时间这么全面深入地进行盘点。利用这段时间,我们与内部所有BU的CEO和主要负责人,盘点了内部的重点人才分布、流失风险,并制定了继任者计划和重点人才培养方案。

四是加强了在线培训。由于疫情,不能再举办线下培训,我们就重新梳理了在线课程,上线了上千门的内部培训课程,包括技术类,服务类,产品知识类,还采购了 MBA管理类的课程。那段时间我们能够看到大家的在线培训时长明显增加,课程在内部反馈也非常好。

2、战略升级,疫情倒逼携程直播发展

携程原来以交易型为主,比如我要去上海,就用携程买一张机票或者订一间酒店,订完就走了,它只是一个交易平台。

现在我们的战略向内容+交易型平台转变。

内容+交易平台,用淘宝举例,我们说“逛”淘宝,就像逛街一样,上面有很多琳琅满目的商品和推荐,也有很多带货主播,这就是内容,当用户通过内容在平台上留存时间变长,黏性变大,就更可能转化成更多交易。

携程内部原本就有内容平台,以前有一个旅拍频道,以图文为主,小视频为辅,包括更早的携程攻略社区,里面有大量KOL写的游记,这是我们很重视的内容。

疫情期间我们尝试做了很多直播,一开始是James(梁建章,携程网创始人、北京大学光华管理学院教授)做主播,只是一次尝试,没想到行业反响特别好,我们发现用户尤其是年轻用户,对视频内容的接受程度更高,黏性更高,所以我们就尝试做直播。现在不只是James做直播,还有一些外部KOL,直播已经是我们的一个固定频道,每周三次。
直播频道,再加上原来的图文攻略、游记,现在变成了一个完整的内容平台,也变成了我们长期战略的一部分。
我们希望携程变成一个可以帮用户发现旅行灵感的平台,加上携程完整的产品链,当用户看到感兴趣的内容,可以从内容很自然地过渡到产品交易,完成交易,再到下一次重新发现旅行灵感。
3、直播业态,携程的人才结构变化及补位因为战略变化,导致两类人群产生了特殊的转变,我们内部也在审视,对人才结构上做了新补充和调整。

一是技术类人才,这是在持续关注的。大数据分析、人工智能推荐等技术的加强,算法、推荐技术要求越来越精准,工具和模型会更复杂。

以前我们把产品定义好标签进行推荐,如江景房、性价比、亲子游,如某城市的Top10酒店,这些都是以前固定的标签。可当我们真的分析每个用户后,发现他开始主动搜寻,而不是被动接受了。所以我们根据用户的喜好做主动推荐,在实时推荐的算法上,比原来的要求高很多,数据处理的量,技术的精准,完全不是一个级别的比较,所以技术类人才上要有大规模的持续投入。

二是直播类人才,我们以前是没有主播的,有也只是零散的一些外部合作。内部完全没有主播类的员工,也没有跟直播相关的支持类员工。外部只有一些零星的KOL合作,还是以图文类和摄影师为主。

现在有一些完全不同的工作内容,甚至是新工作在内部出现了。我们开始培养自己的主播,从新招聘;与视频制作公司和旅游机构联合开发培训课程,开放给内部感兴趣的员工,员工可以做兼职,利用培训课程学习视频制作,当他出去旅游的时候,就可以在平台上进行分享,根据点击流量,获得一些旅行券或产品奖励。如果感兴趣,还可以内部转岗。我们还加强了与MCN专业机构和个人KOL的合作。

4、有的放矢,携程不同梯队人才的培养计划

携程重点针对三类人群,进行分层次的培养计划:

一是新员工融入计划。携程有集团级的新员工融入计划,也有各BU、产品线的融入计划,且各自有好玩的名字,比如机票业务有“机票达人”,酒店业务有“酒店大学”。

针对新进员工和应届毕业生,我们有不同的培训内容,帮助新员工更好地融入公司,形式为大约两周的线上线下交叉集中培训。

二是管理者培训计划,TLDP (Trip Leadership Development Plan),针对第一次晋升或新进公司的基层和中层管理者。

基层和中层管理者的管理能力培训,内容集中在领导力上,包括HR工具,比如怎么做招聘,怎么做绩效考核,在特殊情况下可能还要学怎样解雇员工,做一些困难谈话,给一些针对性的反馈等。

TLDP是携程大学牵头做的培训项目,一般持续几个月,线上线下结合。

三是TMBA,Trip MBA与外面的管理学院合办,针对携程中高层管理者的内部 MBA培养课程。培训内容为战略分解、战略执行、跨团队管理、跨文化管理、财务分析等。

这三个项目之外,携程针对内部不同层次的高潜人才,有各种各样的培养计划。

对于高潜人才的识别,我们使用人才盘点,九宫格的两个维度是过往的绩效表现和潜力,有的是高潜力、高绩效,有的是中等绩效、高潜力。

对应不同宫格的员工,识别出来后,就会转化到TLDP或TMBA项目里,也有一些会转化到其他行动计划,比如跨部门轮岗,或者做一段时间的CEO助理,这样就可以去看整个业务的运转,能够对业务有更战略化的理解。

5、大声说话,携程新生代员工的企业文化

携程的员工构成,有两个很大的特点:一是平均年龄更低,二是技术开发人员的比例也更高,携程的技术研发加在一起有几千人的规模。这些员工,要求公司管理更扁平化,管理层和HR都要更贴近一线,员工更开放。

现在的员工自驱力变得越来越高,关注“我自己的兴趣到底是什么”,而不是公司希望我做什么,领导安排我做什么。我们发现,一部分持续性高绩效的员工,他们有更高的自驱力。他们越来越关注自己感兴趣的方向和公司的战略方向是不是契合,当他发现这份工作他不感兴趣,可能给再多钱也留不住他。

所以我们会组织很多企业文化活动和战略分解活动,比如每年做的战略沟通会,当他们认可公司的方向,自驱力也会更强;我们内部还提倡公开讨论和“大声说话”,都是为了让员工表达出他的想法。

针对技术类的员工,公司加大了前沿技术的投入,使用很多开放的新技术工具,而不是用框架老旧的技术工具,很多员工就很自主地投入时间和精力研究并运用这些技术。

我们还专门做一些极客文化节和Hack比赛。总的来讲,我们内部有一个口号,希望在携程有技术,有Fun,有一个开放、快乐的工作氛围。

当然,激发员工的工作热情,除了公平的绩效考核,携程还有有竞争力的薪酬,良好的福利保障,这些都是不能忽视的辅助因素。

6、Passionate、Professional、Persistent,携程HR团队的底层特质

我经历过不同发展阶段的公司,有初创型的;有蓬勃发展型的,业务一年翻番,人员增长50%-100%;也有成熟稳定型的,可能好多年都不会有变化。

所以我在组建人力资源团队时,第一个要重点考虑的是人力资源团队和人力资源管理方法,要适应、匹配业务发展阶段。

像互联网行业,很多时候真的是从0到1,从几十个人到几千个人。公司初创阶段搞人力资源三支柱,建很完善的人力资源结构,肯定是不可能的,且没有必要。

第二个,针对人力资源团队本身,就是Passionate、Professional和Persistent。

Passionate,有激情,对工作热忱,对“人”有感觉、真诚。有的公司说要做有温度的HR,对人有感觉,愿意跟人谈话,愿意从事跟人有关系的工作,愿意成就别人的成功,愿意倾听别人的困难,愿意帮助别人解决问题,这是做HR的第一个特质。

Professional,要专业,不同HR有不同的专业知识。做招聘的人一定要理解人才画像、面试方法、测评工具,理解行业等;做行业Mapping,要懂各种的招聘渠道和工具;做薪酬分析,要知道薪酬调研方法。如果能跨模块更好,更有助于将来成为HR管理者,做HRBP不能说我不需要懂招聘,不需要懂薪酬。专业知识,尤其是跨领域的专业知识,是考量HR及团队的关键因素。

Persistent,有韧性。HR跟业务一样,业务有好有坏,HR政策也有好有坏。业务大发展,每天要大规模招聘,市场上找不到足够的人,HR精力就要全铺在招聘上,没日没夜打电话、面试,这是一种压力。当业务有短期困难需要调整,员工士气低迷,这时HR一定要能扛得住;顶过调整期,等业务复苏的时候,要继续顶住招聘和复苏扩张的压力,促进业务发展。

大咖专访 | 携程HRD张胜:疫情之下的人才结构变化及补位-Moka智能化招聘系统

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