大咖专访 | 长虹集团人力资源总监董宏将:集团化企业改革路上的人才管理

大咖专访 | 长虹集团人力资源总监董宏将:集团化企业改革路上的人才管理-Moka智能化招聘系统
摩卡研习社联合Moka主办的GHRC · 2020全球人力资源管理大会“数字人力·站在未来往回看”即将于12月11日隆重举行。众多行业大咖汇聚一堂,讨论数字经济时代下的人力资源数字化转型的措施。同时,本次大会设置了GHRC · 2020中国人力资源「天狼星」奖,包含“『天狼星』2020中国人力资源信息化最佳实践Top30”、“『天狼星』2020中国招聘管理信息化最佳实践Top30”等六项权威奖项,并成立了专业评审团,由30位世界500强公司高管、名校人力资源导师组成。同时,开通“线上评审投票”环节,确保奖项的权威性、专业性与公正性。
摩卡研习社特邀长虹集团HRD董宏将担任GHRC · 2020中国人力资源「天狼星」奖项评审嘉宾,并进行了专访报道,董宏将对长虹集团后疫情时代的经营理念、战略转型、人才体系、核心组织能力提升等方面的内容进行了细致的解读。

# 关于董宏将

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四川长虹电子控股集团有限公司人力资源部副总监/部长(主持工作),电子科技大学工商管理硕士,高级人力资源管理师,自2005年本科毕业正式进入长虹,从下属子公司人力资源专员开始,着手过招聘、人事管理、薪酬、培训、绩效管理等人力资源模块,最终通过内部螺旋式晋升通道,晋升到长虹集团总部的人力资源部负责人,负责全集团的人力资源管理,至今已从事专业HR工作10余年,在企业人力资源管理方面具有丰富的理论基础和实战经验,担任电子科技大学MBA职业导师、西南科技大学毕业生就业指导导师、绵阳市创业导师,绵阳市第十批有突出贡献的中青年拔尖人才。

 

于1958年,从军工立业,彩电兴业,再到信息电子的多元拓展,六十余年来,长虹集团坚持以用户为中心,以市场为导向,强化技术创新,不断提升企业综合竞争能力,成为行业领军者之一。

近年来,长虹集团悄然变身,加快转型步伐,并用实力证明自己“不止一面”。相关数据显示,2019年,智能家电销售收入在长虹控股公司中的比重已经降至32%,核心器件占比为16%,IT服务占比27%,供应链服务占比18%,新能源等新兴业务占比7%。针对今年年初工信部发布的《关于推动工业互联网加快发展的通知》,长虹也在多个领域亮出自己的成绩单,走在数字化浪潮的前列。

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目前,长虹集团员工总数已达6.1万之多,覆盖全球各地。在人才管理上,长虹倡行“敬业担当,同创共享”的企业文化,确立“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨,打造充满激情活力的员工队伍和率先垂范的领导干部队伍,凝心聚力,展现出“大企视野”。作为一家资深的集团化企业,长虹是如何协调集团总部不同层级的人才关系的?又是如何跟进数字化的时代发展趋势,推动人力资源的转型?

 

01 集团化企业人才管理:分权集权,外拓内生

由于其中隐含的权力博弈,分与合几乎是全中国所有企业都面临的一个实际问题。对于集团化企业而言,总部与旗下子公司、事业部之间的权力关系处理是一大核心痛点。同时,对于老牌国企而言,企业如何在创新发展路上保证人才补给也是另一大关键要点。

 

总部“三责”:参谋、监督、服务

总部宏观战略要求与子公司实际经营发展之间的矛盾是长虹集团面临的主要挑战。这一矛盾也带来了两大显著问题:员工总量大但核心人才匮乏,薪酬总额高但人才活力不足。显然,这一矛盾将直接影响企业的长远发展。

对此,董宏将总监表示,长虹集团正在逐步进行有针对性的调整和改进。

一方面,他们严格把控两支核心人才队伍的选拔和培养——子公司总经理和高端研发人才,在公司层面坚持开展“赛马、相马相结合”的人才工程项目,确保核心人才库得以持续补充,有效规避子公司的短视效应;

另一方面,他们建立起高效的人才激励体系,从子公司一把手激励入手,“让有位者有为,让有为者有回报”,带动子公司的整体人才发展活力。

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长虹集团从管理架构上将整个集团分为总部、事业群以及子公司三级,因此管理方式上也采取了分级授权的体系——各级自主管理,总部则站在上层建筑层面进行管控和监督。那么,总部的人力资源部在整个组织架构上处于何种位置呢?董宏将总监用三个词进行了概括:参谋、监督和服务。

 

■ 参谋:参前瞻性业务发展,谋管理侧变革创新。例如,全集团该遵循怎样的管理逻辑?是否该推动管理模式扁平化和去行政化?核心人才梯队该如何建设?未来的人才供应链和人才储备该如何开展?

■ 监督:管理子公司,监事督则。

■ 服务:总部同时担任业务专家中心和共享中心的角色,与子公司协同日常沟通工作。

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02 人才发展:外拓不可少,内生同勿缺

近年来,长虹集团开始逐步向物联网、智能制造、智能终端、大数据、AI、信息安全等高端科技领域拓宽,因此对高端科技人才也有了更多的需求。制造型国企如何吸引年轻的高精尖人才?

长虹集团充分利用了高校资源,每年校招指标都达到千余人,其中研发人员占比1/3。与此同时,长虹集团还注重挖掘国内外的高校教授担任兼职顾问,并有针对性地挖掘高校优秀博士生。

人才发展不仅靠外拓,还需要内生。作为一家连接两个世纪、以制造为主的企业,长虹集团在人才构成上也表现出显著的行业色彩:既有经验丰富、四五十岁的“前浪”,也有善于创新、二三十岁的“后浪”。年龄跨度大带来的是员工体验上的需求各异。前者更追求职业的稳定性,后者更考虑工作的趣味性和薪酬的市场竞争力。

董宏将总监提到,针对两方面需求,长虹集团重点从薪酬福利和职业发展两个维度留住人才,提升综合员工体验。

在薪酬福利上,首先强调薪酬市场化,包括所有岗位的区域市场化与核心岗位的绝对市场化;其次鼓励员工持股,形成股权激励;另外,为了鼓励核心研发人员的科研产出,长虹集团发出“重金悬赏”:“在《Nature》、《Science》主刊上发表公司相关领域文章者,公司愿奖励一套成都的别墅或者500万现金。”

在职业发展上,除了通过清晰的职业发展路径、完善的职位等级以及明确的晋升标准来提升员工的公司认可度,长虹集团还兼顾每一位员工生活与工作的平衡性,提高工作性价比。

 

03 人力资源数字化转型:磨剑利器,事在人为

早在90年代,长虹集团曾自研e-HR系统。2005年,长虹正式步入信息化。但董宏将总监也坦言,在迈向智能化的过程中长虹集团还是力有不足,这当中的关键在于人力资源战略的前瞻性。

对于人力资源的数字化转型,董宏将总监也早有一套自己的见解,简单概括即向前(前瞻性)、向上(与业务匹配性)、向深(纵向一体化、专业化)三个维度。以招聘管理系统为例,早期长虹集团有过自研经历,但着眼点在于企业内部的当下需求,并没有站在大局上全方位地思考问题。

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“市场化提供招聘管理系统的企业有一大帮既懂HR又懂业务的专业人士,大家能够站在人力资源的角度,站在业务的角度,甚至站在运营的角度来考虑问题,是具有前瞻性视角的系统开发,而不仅限于解决眼前的问题。这种思维的差异性几乎决定了人力资源系统的未来。

董宏将总监并不将数字化和智能化视为挑战,在他看来,这是人力资源的必经发展趋势,数字化和智能化的普及一定会带来更高的效率,更好促进业务的发展。作为HR,不仅要去适应,还要提高自己的专业能力和业务理解能力,以确保数字化转型的科学性、规范性,并推动智能化转型的有效性和有价值。

基于此,长虹集团对HR提出了三大能力要求:专业知识,数据分析能力和运营思维。

专业知识重点体现在优秀的人才判断能力,而评判一个候选人的标准不仅在于专业和薪酬意愿匹配度,更在于三观、个人特质、个人追求与企业整体的匹配程度。

数据分析能力是人力资源数字化转型的基础,尚且用不好Excel功能的HR谈何接手更复杂的数字化?

最后,董宏将总监特别重视HR对业务的理解,提倡“用运营的思维处理HR工作”,他认为一个优秀的HR要么是从业务转业,要么是人力资源出身,这样两者才能相互学习,形成互通。因此,长虹集团的招聘团队人才构成较为丰富,来自工科、数学、机械、市场营销、汉语言文学等各个专业,汇聚一堂,形成能够互补的优秀招聘团队,更好地与业务部门沟通交流。

当然,人力资源系统只是一套工具,工具的最终目的说到底是为人所用。除了工具层面的转型,长虹集团更关注的是对HR团队的管理和搭建。

归根结底,不管为转身还是逐浪,大型民族企业长虹集团的人力资源数字化转型均将成为必然。而人力资源的数字化转型,既需要重视并善于利用工具,还需要HR构建起自身与组织相匹配的能力模型。人与工具,缺一不可。

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