大咖专访 | 森马CHRO张伟:后疫情时代,如何实施组织变革和新组织能力打造

大咖专访 | 森马CHRO张伟:后疫情时代,如何实施组织变革和新组织能力打造-Moka智能化招聘系统

2020年12月11日,摩卡研习社联合Moka主办的GHRC · 2020全球人力资源管理大会将在北京富力万丽酒店隆重举行,本次大会设置了六项权威奖项,并成立了专业评审团,由30位世界500强公司高管、名校人力资源导师组成。同时,开通“线上评审投票”环节,确保奖项的权威性与专业性。

 

摩卡研习社特邀森马CHRO张伟担任GHRC · 2020中国人力资源「天狼星」奖项评审嘉宾,并进行了专访报道,张伟对森马后疫情时代的经营理念、战略转型、组织重构、核心组织能力提升等方面的内容进行了细致的解读。

# 关于张伟

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森马服饰有限公司CHRO,资深人力资源高管,有着出色的HR专业背景,丰富的HR工作经验,覆盖衣食住行、医用、互联网等不同行业。具备丰富的跨国公司,民企和创业公司的工作经验,拥有在中国,北美,亚洲和全球范围的工作阅历。

以下内容整理自摩卡研习社对张伟的访谈:

01

疫情之下森马的转型策略

森马成立于1996年,至今已有24年,是国内领先的服饰上市企业,品牌实现了从儿童到成人、从大众到轻奢的全面覆盖,满足了多样化人群的需求。目前,森马拥有两个百亿以上的品牌,即森马和巴拉巴拉。巴拉巴拉是童装品牌,森马是成人休闲装,共有上万家门店,覆盖全国各地。在过去的几年中,森马和巴拉巴拉在全国的销售量名列前茅,整体表现领先于宏观经济和行业的市场表现。森马目前更多的是走多品牌、全渠道、国际化的发展路线。 

2020年,我们所面对的新的现实是疫情可能会持续的对企业造成影响。对于服饰行业,根据数据显示,全球的销售额减少的幅度非常大,相比去年同期的减幅可能超过20%。许多大牌的服装企业,或是在关店,或是在打折求生存。

 

另一方面,电商迎来了蓬勃发展并加速创新。电商渠道对于传统服装行业非常重要,尤其是经历了疫情,电商甚至改变了很多人的购物习惯。可以明显看到,森马电商业务的增速和比重较过去大了很多。因此,在服装零售行业,出现了一个清晰的分水岭,相较于传统的批发和开店的模式,如今有了非常大的变化。

 

因此,疫情对于企业来说,是一场危机。而危机等于“危险”加“机会”,疫情在给企业造成困难的同时,也为企业带来了新的机会。正如《黑天鹅》的作者纳西姆·塔勒布所言:

这是我们面对不确定性所需要的三种心态。

 

在疫情时期和后疫情时代,面对不确定性,森马开始着手聚焦三个方面的工作:

 

第一,开源节流。确保充足的现金流,以支撑恢复业务正常开展,保障了员工和客户的安全。

 

第二,战略调整。以面向未来的眼光来进行战略部署,包括产品的转型、数字化转型等。我们加快了战略转型的速度,更加果断的推进转型的实施。

 

第三,组织转型。在战略和业务的积极调整之下,开始了组织和人才的转型,使组织可以支撑业务,达成战略目标。

 

疫情之后,森马提出了一个战略愿景,即“打造符合时代的价值创造,成为令人尊敬的企业”。也就是说,如果企业不能做到符合时代的价值创造,就不会被消费者认可,企业的生产和发展会受到极大的挑战。于是我们构建了以消费者为中心的工作模式,确立了4个工作重点:第一,连接用户;第二,产品创新;第三,品牌升级;第四,组织重塑。

连接用户
为了更好的连接用户,我们着手推进线上线下相融合,包括电商平台、小程序、直播等。线上线下相融合,拓宽的购物渠道,线上下单,线下很快就能送到,使消费者获得更加优质的体验,这对于我们来说也是一种考验。 

产品创新
巴拉巴拉是童装,虽然使用者是儿童,但购买者是年轻的妈妈,因此有对个性化的要求。森马面向的是成年人,无论是几线城市的青年,大家对审美的观念都有着显著的提升,在一定程度上都在追求个性化的产品。消费者追求品质,又不希望和别人完全一样,因此我们应该洞察消费者的这一特征,提供个性化的产品。消费者洞察需要以会员管理能力为基础,过去我们有很多会员数据,但不能把数据转化为洞察消费者需求的能力,而当下会员管理成为了跑赢竞争对手的一个软实力,成为了企业重要的能力。 

品牌升级
有了连接用户的多维度渠道和产品的创新后,我们就要围绕品牌升级,提升内容的运营和营销能力。 

组织重塑
中欧商学院的杨国安教授曾经归纳过一个公式,即:

也就是说,应对外部环境和趋势的变化,一方面要积极地构建正确的战略,另一方面还要匹配相应的组织能力,包括人力资源战略、管理体系等。如果这几步做好了,企业成功就是一个水到渠成的过程。正确的战略和组织能力是相乘的关系,而不是简单的相加,因此二者缺一不可。 

02

千亿森马,万马奔腾——森马的人力资源战略

从去年开始,我们制定了森马的人力资源战略,叫做“千亿森马,万马奔腾”。 

围绕组织核心能力,我们在文化、组织、人才三个方面构建了清晰的战略规划。

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文化方面,重点是“要长”——马致千里,通过文化驱动激励和绩效管理。

 

人才方面,重点是“要精”——宝马良驹,我们通过核心人才的引进,以及优秀干部和员工的选拔,推动整体人才能力的提升。

 

组织方面,重点是“要强”——马不停蹄,在今年的疫情之下,如何做到组织的灵活敏捷,如何确保组织能够真正的承接业务的变化,组织战略的调整就变成了关键的事情。

 

在组织转型和人才优化升级方面,我们的思路是在提升和夯实组织核心能力的同时,希望组织能够适应未来组织发展的要求,实现组织的可持续发展,兼顾长期,但同时一定要注意短期的需求,因为短期的组织效率和业绩达成对我们也很重要,所以尽量是一个兼顾长短的打法。

03

森马的组织转型四部曲

我们归纳出了组织转型和打造组织新能力的四部曲:

明确经营战略
疫情发生后,我们和国内顶尖的咨询公司合作,了解疫情对于服装行业及市场的影响和趋势。然后我们根据这些资料,开展了多场战略讨论会,这样公司内部可以非常明确的调整经营战略、计划和工作重点。 

组织设计新方案
主要是提出组织架构调整建议、分析与评估。在战略调整之后,我们要清楚组织架构需要哪些变化。过去,因为我们的主要业务是做批发和终端零售,所以线下部队非常厉害,有上万家门店,因此这方面的组织架构占比很重,电商团队的占比大概在20%-30%之间。而今年新的战略打法,要求我们积极地调整销售渠道来获得目标消费者,所以组织架构调整势在必行。
人才匹配和职责梳理
包括关键部门职责与职位厘清与确认、新组织架构职位职责分工与绩效衡量指标、关键岗位的人才评估等。 

组织变革管理和新组织能力打造
组织架构、组织新模式的调整等,是一个很大的变革,HR要帮助业务去做变革管理,真正的做到沟通、落地和执行,并且通过新的组织能力打造来提升整体的组织能力。

04

组织转型,多样化的创新方式

今年我们引入了一个非常重要的工具,叫做组织共创,就是把设计思维的理念运用到组织架构调整的环节里。我们希望一切以消费者为中心,从消费者的角度去梳理如何将组织变得更加高效。对于无法为消费者创造价值的岗位,该取消就取消,这样可以保证内部更加通畅。

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在组织架构调整过程中,我们有三个思路。首先是分析哪些岗位的战略重要性不高了,这些岗位可能需要减人减岗;哪些岗位的重要性变高了,我们就需要进行更大力度的投入。还有一些岗位变化不大,就要考虑有没有可能进行人才升级,做到资源利用最大化。

 

今年我们非常注重人才的优化,主要有5个工作节奏。

第一是关键岗位和关键人才的盘点。过去,我们主要是针对绩效、领导力和专业能力这三个维度进行盘点。今年,我们增加了组织核心能力的维度,主要是将组织所需要的核心能力进行单独的划分,来考核关键人才,确保关键人才具备新战略下所需的核心能力;

 

第二是关键人才的引入。今年我们已经引入了200多位不同级别的专家和管理人员;

 

第三是人员优化。可能意味着岗位的取消,或者针对一些能力不够、绩效不达标的人员,我们也适当的做了一些优化;

 

第四是绩效员工管理。今年疫情的影响很大,具有诸多的不确定性,但对于绩优员工的稳定性方面,我们处理的非常好;

 

第五是森马云学院赋能。过去主要以线下课程为主,去年开始搭建线上的森马云学院。在疫情之下,我们极大地缩减了线下课程的数量和预算投入,大力推进森马云学院的建设,通过森马云学院来进行关于新能力和新业务方面的提升,做学习资源的整合,效果非常好。

同时,我们做了许多文化和激励方面的工作,确保大家能够士气高涨。过去我们做的是年度的员工敬业度调研,从今年开始我们变为季度的抽样调研,来了解员工的士气,以及员工对于组织文化和高层管理人员的建议和期望,这样可以使我们每个季度都知道有没有进展,存在什么问题,并进行积极地调整。 

激励方面,我们推出了线上的积分激励平台,来及时地激励员工。我们把积分预算下放到管理人员,他们可以及时地将积分奖励给他们认为优秀的个人、团队或跨组织小组,管理人员应当写清楚奖励的具体原因。通过积分激励平台,我们打造了一个公开、透明、及时地激励文化和体系。

 

今年我们做了很多轮全员营销,无论是哪个部门的员工,都参与到营销当中。每一个人都愿意通过朋友圈、小程序等来使周围的人了解和购买森马的产品。我们通过“打擂台”的方式来推动全员营销,用这样的激励措施,使企业在面对疫情等危机时,不再守株待兔,而是全员参与。此外,还可以使大家了解新零售模式到底怎么运作,这种以战养兵的模式效果非常好。另外,我们还鼓励员工每周一穿森马的衣服,按照团队来拍照,通过投票选出穿衣效果最好或者最上镜的团队。通过这样的参与和体验,让大家更愿意穿自己公司的衣服、更热爱公司。

05

在线学习,提升核心组织能力

在疫情期间,我们引进了新零售相关的在线课程,来弥补在新零售和线上知识能力的不足。随后我们对课程进行了全员推广,鼓励各个事业部晒学习成绩单。这一措施取得了良好的效果,我们的学习率达到了99%,人均学习时长达到了1599分钟,我们的合作伙伴说,这个数据是绝无仅有的,表明我们是非常好学的公司。课程满意度也非常高,达94%。

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取得这样的好成绩,主要是由于我们采用了许多创新的手法来推动学习,例如云学习、游戏化学习、复盘打卡、闯关等,以此来提高学习的主动性。我们的心得是,培训的方式一定要丰富多彩,用年轻人喜欢的方式推动学习。 

我们还举办了微课大赛,把高管动员起来,包括总裁、副总裁、总经理等,按照核心组织能力的需要,制作相应的微课。高管把自己的一些特别重要的理念或经验制作成微课,进行传道受业,同时也体现出了公司最高管理层对于微课和组织核心能力建设的重视。

06

关于疫情时期和后疫情时代

管理的三点思考

最后是我对疫情时期和后疫情时代管理的三点思考。

 

第一,VUCA时代,要有反脆弱的能力,要顺势而为,变则通,通则达,适者生存。企业要及时调整战略适应挑战,战略牵引业务,组织配套业务,人才企业双向选择。

 

第二,企业关键是做长,做长的前提是做强,不是简单的做大。保留现金流和有能力的团队、人才,才有机会转危为安。企业要以“做长”为关键,因为短命的企业没有任何意义,而且只追求大,会导致企业“虚胖”,更加可悲。所以一定要考虑长远,只要能够做长,企业一定会慢慢变大。

 

第三,要想赢,人力资源管理者和业务管理者一定要同频、同心、同力,要共舞而不能独舞。

 

以上就是我们做的一些工作,我觉得我们做的不错,还获得了人力资源相关的奖项,同样获奖的还有很多世界500强企业,这使我们觉得做的工作很有意义。

 

最后,引用丘吉尔的一句话作为总结:

愿景

作为森马的首席人力资源官,张伟更多的是想要帮助企业达成梦想。“我给人力资源部门制定了一个愿景:通过贡献看得见的价值,使森马成为行业最佳雇主、最令人尊敬的公司。”张伟说道,我来森马两年了,这个目标离我们越来越近。尤其是在疫情之下,我们开展了积极地应对工作,做了很多有温度、有爱心的措施。我们是上海和温州复工最早的企业之一,创建了很多复工的方法,并被政府作为最佳实践推广给其他企业。当我们的80多人的人力资源团队都发自内心认可这一愿景时,就会获得很大的动能。我认为我更像一个引路人、一个推手,在这2年的工作中,慢慢的将这一愿景变成大家共同的梦想。我认为这就是领导的作用,要相信方向,然后坚定不移的推动,同时要积极地拥抱变化和创新。
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