美国Netflix公司人才管理案例的启示

美国Netflix公司人才管理案例的启示-Moka智能化招聘系统

美国Netflix公司因美剧在国内的火热播出而闻名,它还有一个中文名字“网飞”。今天与大家一起来看一看美国Netflix公司人才管理案例的对我们的人力资源管理工作有何启示。

美国Netflix公司人才管理案例的启示-Moka智能化招聘系统

Netflix公司在美国的人力资源界的风头一向很强劲,因为它一直以大胆创新而闻名,比如取消了员工的带薪休假转而实行更为灵活的员工休假制度;不记录员工上班时间,员工可以在家上班完成工作;取消正式的绩效考评,废除绩效改进计划,将绩效反馈流程化、常态化,甚至还瞧不起那些实行员工打分五分制的公司(比如Google)等等。那么Netflix公司在人才管理上是怎么做的呢?

一个词——高效能

Netflix认为伟大的工作场所是拥有一群超级棒的同事。他们雇佣最优秀的人,确保每个岗位上都有明星员工,每一名员工都有责任确保价值观的延续。在Netflix持续做出B级的工作输出,不想着做到A级的效能,只能请他拿钱走人。保持A级的工作输出,追求最大效用,将会被委以重任,酬以重金。Netflix认为对于程序型的工作,顶级员工的输出量是一般员工的2倍;对于创新型/创意型的工作,顶级员工的输出量是一般员工的10倍。Netflix追求以顶级员工组成的高效团队。

Netflix公司前任首席人才官Patty McCord女士(1998~2012)曾在一篇文章中列举了两个真实发生在Netflix的例子。从这两个例子我们可以真切感受到Netflix公司对于人才管理的理念。

第一个例子发生在2001年底。当时,Netflix发展迅速,公司员工达到120名员工,并计划进行IPO。但是在网络泡沫破裂和“911”事件发生之后,情况发生了变化。很明显,Netflix的IPO计划搁浅,而且员工需要裁员三分之一。这是非常残酷的。

然后,有点意外的是,那年的DVD播放器成了圣诞节的热门礼物。到2002年初,我们的DVD邮件订阅业务疯狂增长。突然间,Netflix在雇员减少了30%的情况下,工作量成倍增长。

有一天,McCord女士和Netflix公司最好的工程师之一约翰(假名)进行谈话。在裁员之前,约翰管理了三名工程师,但现在这个部门就他一人。McCord告诉约翰,可以招聘一些新手或者尽快给他一些帮助。他的回答让McCord吃了一惊。他说:“不必着急,虽然现在事情多,但我现在更快乐了。”原来在裁员以前,约翰意识到自己花了太多的时间帮助他的下属,修正他们的错误,事实证明他宁愿自己多干活,也不喜欢和能力比自己差的人一起共事。

这件事深深的印在McCord的脑海中,以至于形成了Netflix人才管理理念的最基本元素。对员工来说,在职场最开心的事情不是让他们去玩桌上足球或者吃免费的寿司,而是和一群优秀的同事一起工作,这胜过一切。

第二个例子发生在2002年,在Netflix市几个月后。劳拉(假名)是公司的一名簿记员,聪明勤奋,富有创造性。她对公司的早期发展非常重要,设计了一个准确跟踪电影租赁的系统,以便公司能够支付正确的版税。但是现在,作为一家上市公司,Netflix需要注册会计师和其他具有丰富资历的,经验丰富的会计专业人员,而劳拉只有社区大学的副学士学位。尽管她的职业道德,工作记录,以及公司都非常喜欢她的,但她显然已经不胜任工作了。当时,公司中的一些人还希望给劳拉另外安排一个新的岗位,但是公司认为这是不对的。

于是McCord和劳拉坐了下来,解释了情况,并说了公司的目的——打算解雇她,当然提供了丰厚的遣散费。劳拉反应良好,离开时虽然感到难过,但承认慷慨的遣散费能让她学到更多的技能,找到新的职业道路。这个事情是Netflix公司人才管理理念的另一个重要元素:如果公司只想要团队中的“A”级成员,我们必须愿意放弃那些能力不再合适的人,不管他们的贡献曾经多么有价值。丰厚的遣散费能降低公司解雇他们而带来的不适。

以上两个例子很能说明Netflix公司的人才管理理念——只雇佣最好的,当你跟不上企业发展的时候,马上就解雇,不管你曾经有多大的贡献。这听起来很像我们所说的“卸磨杀驴”。西方文化和我们东方的文化本身就存有很大的差异性,不过Netflix这样做也会觉得不适,只好给予丰厚的补偿来降低自己的不安。Netflix在美国名声还不错,2017年财富杂志评选的美国最佳雇主排名第十。

虽然这种人才理念至少目前在Netflix公司是暂时成功的,但我个人认为还是有点不妥,特别是那些总想着一味copy国外人力资源管理经验而罔顾中国国情文化的管理者们,因为不管再怎样粉饰,卸磨杀驴也是个贬义。钱是能解决问题,减少良心的“谴责”,但能买到员工的忠诚吗?

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