前HWer:华为有什么好学的?

前HWer:华为有什么好学的?-Moka智能化招聘系统

离开华为后,在被华为管理理念“洗脑”过的老板麾下工作过,也辅导过一些公司“对标学华为”,近距离观察、体验中小企业学华为的实践,有很多心得。结合偶然翻出的苗兆光老师《华为经验的精髓所在、可学与不可学》一文,谈谈我的思考。

“学华为”热已经持续多年了,这两年似乎渐渐平静了些。很多企业派人去听华为管理理念的公开课,但“学成归来”对“学华为”的态度依然敬而远之,不知从何入手。

有些企业引入“华为系”咨询顾问开展管理优化项目,但没有看到什么明显的收益,于是停止了学习活动;甚至有的“邯郸学步”反而搞乱了原有的节奏,于是“一回遭蛇咬十年怕井绳”,避不再谈。

还有很多企业,寄希望于引入一两个华为的“高管”,把相关领域,甚至整个公司交给他,请他帮助公司搭建成熟的管理体系,引入华为的制度和文化,但往往以失望告终。其中固然有“空降兵”能力参差不齐、水土不服的原因,也和企业期望过高而准备度不足关系很大。

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遇到这么多困难,那是不是就不必学华为,没法儿学华为了呢?一定不是的。

华为作为中国本土生长的企业管理教科书级的企业,是非常值得广大中小企业研究和学习的。理解了华为的成长历程和发展逻辑,能够帮助企业少走弯路。就像任总当年曾经赞同的,华为不过是走在西方公司曾经走过的路上;现在的中小企业,也完全可以走在华为曾经走过的路上。

但“师傅领进门,修行在个人”。请了健身教练,并不等于肌肉会自动地从自己身上长出来。还是需要在亲自学习理解健身理念的基础上,结合自身情况和健身目标,在教练指导下制定健身计划;然后靠自己的合理膳食、定期训练,靠自己的自律和汗水达成健身目标。

切忌肤浅地学、零散地学

学华为是方法,不是目的。学华为是为了解决自己企业生存和发展中遇到的问题,而不是看到华为某个具体的做法或机制很“先进”就盲目引进。肤浅地学、零散地学都只是为了学而学。

就像苗兆光老师举例的,华为是“全员持股”,华为曾经请了一系列咨询公司帮助管理变革,那是不是其他企业也都需要?

我听到过一个比较极端的事例:某科技公司原来上班时间是固定的,听说华为实行“弹性工作制”,上下班有一个小时的“弹性时间”,觉得有利于研发员工管理。于是自己也改为“弹性工作制”,反而带来不小的混乱,一段时间后只好取消。

“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”。一方面要根据企业自身的需要决定向华为学什么,另一方面,找到学习的“标的”后,一定要把学习内容的来龙去脉研究清楚,例如华为在什么背景下,如何引入和开展了这项管理活动,遇到了哪些困难,取得了哪些成果,可能还存在什么问题……

正如苗老师所言:“大多数企业与华为的区别是:每推动一项变革,华为愿意在“何为正确”上下功夫。它做一件事情,会先花很大的气力去弄清楚,这件事应该是个什么样子,怎么做才能做对,它会充分思考,充分动员,然后才开始做。这一点,我们大部分的企业做不到。大部分的企业都是先干,还没想清楚“干成什么样才算对、怎么干才能干好”就开始干了,干着干着,遇到点困难,就放下了了。所以,我们在“何为正确”上下的功夫少了,在干上下的功夫比华为大,所以我们比华为辛苦,但做得没有它好。”我也是深有同感。

还有一点需要提醒注意的,就是有的企业学华为,确定引入某个管理优化项目后,会找其中“适合自己的部分”,先“优化”再实行,而不是如任总所说的“先僵化,再优化,后固化”,这也是非常危险的。这样“学”,没有达成优化效果,还会以为是“学华为”没有用。

拉卡拉董事长孙陶然也讲过类似的道理:既然是学先进,就说明自己在这方面的判断力和实践不如人家,也就没有资格去判断人家成功实践的做法“对不对”,而且很有可能正是那些你觉得不舒适、没理解的,反而恰恰是最应该学习和改变的。

学习华为如何成长

苗老师谈到:学华为,要在它成长的过程中学。不是学现在的华为,而是学它何以变成了现在的样子。

华为的管理体系非常完善。大家有所了解后,会感到震撼,会感受到他们的流程化程度,他们的平台的能力,他们的员工的职业化水平,等等。他们确实很厉害,大家要问自己:我的企业现在能学到它吗?我们现在有条件学习它吗?早期的时候是依靠机制来打天下的,等你发展壮大了,光靠机制就出问题了,比如山头主义,居功自傲,功臣们相互不买账,这时候就需要建体系。所以,企业学习别人不是机械照搬,而是要想清楚什么时候该干什么,学习别人的时机、条件和次序,是尤其重要的,对此我也深有同感。

企业发展是有不同阶段的,从初创期,到成长期、成熟期再到转型期,每个阶段都有不同的关键问题和主要任务,都面临独特的困难和挑战。企业的资源是有限的,学华为,也要先审视自己企业所处的发展阶段,识别当前主要矛盾、亟待解决的首要问题;然后学习和理解华为在相应阶段和类似情况下曾经的变革历史和成长历程,再做取舍。

我曾经服务过一家互联网公司,老板非常认同组织能力建设的重要性。虽然尚未实现盈亏平衡,仍引入多位出身上市公司的高管,强化流程规范建设,自己也是持续向华为等成功公司学习。

但公司执行力始终偏弱,流程往往成为推卸责任的借口。反思原因,我认为,企业必须首先在解决生存问题的战斗中激发斗志,打造执行力、凝聚力和企业文化,成为一个“胜利的团队”后,再进行制度化流程化建设,顺序不能颠倒。否则容易“未强先僵”,制度流程反而成为对活力的束缚。

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学习华为系统性的工作方法

华为的工作作风中有两点非常值得其他企业学习,一是第一节中谈到的,每推动一项变革,华为愿意在“何为正确”上下足功夫。它做一件事情,会先花很大的气力去弄清楚,这件事应该是个什么样子,怎么做才能做对,它会充分思考,充分动员,然后才开始做。

第二点就是知行合一,想到、说到、做到。华为决定了要做的事情,一定会充分准备,细致规划,上下对齐,然后使命必达。很多企业的问题就是想到、说到、做到不在一条线上,而这正是华为厉害的地方——有耐心,有韧性;言必行,行必果,这是它战无不胜的组织保证。否则,想法再好,不落地,也只是“叶公好龙”,徒然降低公信力和信心。

这两点苗老师文中都有谈到。而且它们是内在结合的,是一种系统性的工作方法:

1.想清楚:决策层通过研讨、Workshop等方式,必要时引入外脑,运用集体智慧,补充完善,达成共识。

2.说明白:充分沟通和解读,工作思路和计划要上下对齐。无论任总的文章和讲话,还是各层管理人员下去的具体宣讲和解释,都是严密、准确的,旨在让企业上下准确地领会其精神与要求。声音被放大之后,被准确地传递是很重要的。这就是组织的“说到”。

3.做到位:一旦目标确定、计划通过评审,那各角色就会各司其职,按时、按质推进工作,直至完成任务或有通过评审的变更。绝不虎头蛇尾。

不论是引入外部咨询顾问合作变革项目,还是华为内部持续自发组织的管理改进,思路和做法都是上述逻辑。其实这也并不是新思想,本质上就是PDCA,就是以项目管理的思路来开展管理优化工作。

很多公司学华为不了了之,多半就是因为做不到这两点。举个简单的例子,有多少公司,因为“业务繁忙”,计划好的管理或业务培训一再延期?业务最重要没错,但“磨刀不误砍柴工”,谁都知道培训是重要不紧急的事儿,一定要有足够投入,然而永远是说着容易做着难。看不到“效果”的培训,永远都可以一推再推。问题是大家有没有意识到,培训有没有“效果”,其实完全取决于自己啊。

内生、自洽的价值观是核心 

苗老师文中花了很大的篇幅探源华为价值观:因为价值观对于企业,如同基因对于生物。华为之所以能够做大,在于它的价值观三观正确。

企业的价值观内生于企业的业务,价值观是由企业的业务衍生出来的。企业文化是围绕着商业利益来进行的,因此企业文化归根到底,也是要为企业赢利的经营目的服务,企业的功能必须满足对抗、竞争的需要,企业的文化必然是一种功利的文化。

华为的核心价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本,持续坚持艰苦奋斗和自我批判”。它在华为发展壮大的过程中自然生长形成,并且与华为作为通信设备供应商的定位匹配。华为人群体奋斗,虔诚地服务客户,助力客户成功,通过“利他”得到回报,并按对客户的贡献分配给奋斗者,这样又实现了自洽。

华为的价值观同时也是流程化制度化建设和落地的保障:所有流程建设都指向为客户增值;以奋斗者的责任心去执行流程而不是机械地按部就班;始终保持着自我批判的精神,把变革渗透于企业日常的点点滴滴,持续不断地进行自我批判和改良,避免教条和僵化……

所以学华为,必须先梳理和清晰定义自己的核心价值观(例如《华为基本法》之于华为),然后在此指引下,根据业务需要引入管理工具,借鉴华为优秀实践,通过日积月累、点点滴滴、锲而不舍的努力和实战,才能形成自己的战斗力和组织能力。

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