时间过半任务没过半,绩效目标如何调整?

时间过半任务没过半,绩效目标如何调整?-Moka智能化招聘系统

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本文经授权转载自HR赋能工坊,作者吴婷婷,文章仅为分享学习,言论不代表摩卡研习社观点,请读者仅做参考,版权归原作者所有。
魔幻的2020年让我们共同见证了历史,疫情的突然爆发和随后旷日持久的抗疫战,每个企业都无法置身事外。转眼已到年中,除了少数企业抓住了线上直播和线下摆地摊的风口以外,大部分企业都面临一个问题就是年初制定的目标现在看有点高了,“时间过半,任务却没有过半”。绩效目标调还是不调,这是个问题。

调吧,好像目标制定的严肃性就没有了,以后大家经常想调目标甚至更加讨价还价怎么办?
不调吧,眼看实现不了了,员工心想反正奖金拿不到了干脆不努力了怎么办?
很多企业7月份就要召开年中目标回顾会议了,面对两难局面,HR是否准备好了如何处理这一棘手问题呢?

为什么建议调整:跳起来够得着的目标才是好目标

绩效管理是目标管理的一种工具,考核不是目的,实现目标才是,而只有好目标才能被认可、被努力
好目标有牵引性,首先是高于现状的;
好目标是员工认可、认为努力就可以实现的;
好目标是员工认为达到后就能有奖励的。
假如年初定了100的目标,盘算一下发现今年只能实现80了,那就建议调整为80并且视为完成目标给与员工奖励。否则就会出现一种情况,大家觉得明明实现不了100了可是公司还是强制要到100,干脆就放任自流了,结果连80都达不到了。疫情造成的大范围影响已经是不争的事实,困难时期要做的可能不是拔腿狂奔,保存实力活得更长久些可能在眼下更紧迫。留得青山在不怕没柴烧嘛,年中绩效目标可能得科学计算一个标准,这个标准可以达成共识,上下同欲,哪怕没有100最后拿到80也是好的。

怎么调整:3看3定设立目标

绩效目标的调整和年初设立其实是一个逻辑,基本采取“3看3定”的方法,不同的是需要多做准备工作,保证“调整有据、调整可期”。(一)3看:做好调整前的论证和预测工作

正如一开始所说,目标的设立和调整都是比较严肃的事情,涉及到组织权威。因此在调整之前就要收据数据论证必要性,不只是一句“疫情影响”就可以一刀切的降低目标的。

收集数据不仅能论证是否需要调整目标,同时给调多少提供依据,“3看”数据包括:

1.看自己:上半年经营数据,如果各机构业绩确实较过去同期下降较大,与年初目标偏差较大,说明存在调整目标的可能性;2.看行情:自己业绩下降不一定能归结为外部“不可抗力”,疫情之下也有几家欢喜。行业环境是整体性的,需要通过行业分析报告等方式看行业是增长还是下滑的态势。如果行业普遍受影响,说明绩效目标的调整有比较大的必要性;

3.看标杆:灾年也有地主,行业背景会带来比较大的影响,但仍然有发挥主观能动性的空间,比如疫情期间餐饮行业主动转型自救的云海肴等。因此多看行业标杆,不仅能给与启发,同时证明企业自身还有努力空间。

(二)3定:设立分层级的目标上述数据也是目标重新设立的基础,和年初设立的目标相对应,年中目标也可划分三个层级:保底值、目标值和挑战值

1.保底值:通过看自己,根据上半年实际业绩表现确定一个本年度的最有可能实现的目标;2.目标值:看自己的弊端是闷着头赶路,虽然进步了,但一抬头可能发现已经被对手远远甩在了后面。通过看行情和看标杆,找到那个自己在行业中的相对位置,保证自己不掉队;

3.挑战值:企业一般都有三到五年中长期战略目标,这期间难免不经历行业下行或者像这次的大环境影响,但仍然需要“抬头看天”,眼睛盯着中长期目标的实现。对战略目标进行分解,适当考虑2020年的大环境影响,确定一个跳起来才能够得着的“挑战值”。

(三)了解经济走向,对全年整体有信心随着疫情对经济影响程度的降低,多个预测显示从第二季度开始全国经济就会“由下降,变成增长”,加上下半年经济刺激力度的加大,增长的可能性较大。比如世界银行对中国全年的经济增长预期调整为2.3%,而IMF则将预期调为1.2%.整体经济形势的增长态势最起码说明本企业仍然有较大的空间、可以有较大的信心追求合理的增长,渡过难关。

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最重要的是帮助实现目标:赋予能力并配套激励
经过上一个部分的设计,绩效目标已经科学合理。然而在目标实现过程中有三项因素直接影响结果:能力、意愿、执行力。能成为战略伙伴的高级别HR绝不止步于设计目标,而是从这三个影响因素入手帮助构建起从目标到执行到结果的闭环:(一)将经营策略转换为行动计划,使员工有能力实现目标

很多企业下目标就是一个数字,比如销售收入一个亿,但是对于如何实现如何执行却放任自流,这显然是管理者的懒政。实际上从目标的得出过程就是规划出来的,目标制定后必须配套实现的路径,才能使员工有方向从而知道如何行动。

举例来说,销售收入一个亿的目标,拆开来看,是老客户的新订单还是通过新客户开发实现的?新客户的开发中,是本省内的还是省外的?省外的新客户开发需要什么样的渠道和销售策略,应该配套多少人财物的资源?

(二)配套激励措施,使员工有意愿实现目标

怎么把组织的目标变成员工每个人的目标,最直接的办法就是利益一致,我们已经用多篇文章讲解过工效挂钩的方式(详见文章:薪酬总额核算使分工资变成赚工资)。这里我们不多介绍如何核算薪酬,主要介绍目标如何与物质激励强挂钩

1、一个原则:“同等业绩”下收入不降低

目标调整后要鼓舞士气,需要给员工一个明确的预期。比如综合衡量下来,今年实现80分的目标难度相当于去年的100分,那么就认为今年的80分和去年的100分为“同等业绩”。今年员工只要实现目标就可以拿到与去年相同的薪酬。

2、目标调低后需尽快配套激励规则

前文我们通过“3定”制定了分层次的绩效目标,那么激励就应当与之相匹配。在同等业绩收入不降低的原则下决定分配力度,确保干得多拿得多,薪酬与业绩目标关系如下:

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3、目标调高后要给予超额激励

前文讲的大部分场景都是目标可能向下调整,当然不排除个别业务是逆势上涨的。原因可能是年初定低了,或者遇到风口。年中也可根据3看3定的方式上调目标,但要注意的是原来目标该兑现的薪酬仍然要兑现,上调目标部分应增加超额激励以鼓励员工抓住机遇

华为手机业务就曾出现过年中已经完成年初目标,彼时按照约定员工全年的任务已经完成,如果上调目标而钱不变会损失企业的威信。任正非的做法就是该兑现的不含糊,多做的部分再发特别绩效奖。如此一来企业和员工实现了双赢的局面,并在员工心中建立起了一份投入就有一份回报的稳定预期。

(三)过程管控,确保员工执行并实现目标

在已经制定了行动计划、配套了激励机制的前提下,不排除仍然有浑水摸鱼的现象,如果企业不做过程管控很可能无法确保目标实现。就像有句话说“员工只做你检查的,不做你希望的”。

为此行动计划应配套定期经营分析与过程监督,通过季度、月度分析会的形式查看目标执行情况,解决过程中的问题。

最后HR应注意的是,组织绩效与经营计划、预算息息相关。绩效调整需要和各项政策相配套,最直接的比如财务和人力资源。销售目标分解后,渠道开拓的费用、销售推广费用、人员编制及成本预算、奖金池等财务预算均应相匹配,确保资源配置的方向与业务机会的方向、绩效考核的方向相一致。

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