组织精细化运作,向HR“决策恐惧症”说再见!

组织精细化运作,向HR“决策恐惧症”说再见!-Moka智能化招聘系统

戴维·尤里奇教授在2016年提出的HR全新定位中,包含了战略定位者、文化和变革的倡导者、人力资本管理者等要求,这也就意味着,HR的工作将会向组织运作、人力统筹决策等方向转移,这对习惯于传统工作的HR而言无疑是一大挑战。

在去年年底,摩卡研习社联合Moka主办的“数字人力·预见未来2019年全球人力资源管理大会”上,绿地优鲜HRD杨智伟也提出了他对HR决策难问题的困扰,结合他在绿地优鲜的实践经历,杨志伟与大家分享了他在组织运作、HR决策等方面的一系列经验洞见。

时代需要怎样的决策?

1.快速响应

“快”是决策要求的核心,特别是对于零售行业而言,客户是善变的,忠诚度相当低,而竞争对手又是非常厉害的,所以留给企业做决策的时间不多,必须快速响应。

2.快速迭代

做完决策之后,必须跟进第二个决策,要判断做的决策是正向的还是负向的。

3.决策本身比对错更重要

有时候做出决策的价值往往比考虑很久的对错更重要,在快速响应和快速迭代的基础上,决策本身完成之后,即便是错误的,也可以比较快地重新做出一个正确的决定。

HR依靠什么做决策?

1.数据化

有些决策我们不得不做,而且决策需要快速响应,因此在很多情况下其实光靠人力很难完成,第一点就是要依靠数据化,依靠每个企业内部自己的数据。

2.算法化

算法化其实没有那么复杂,就是类似设计工程建模的过程,而HR的管理建模还要更简单一点。

3.产品化

最终要做的决策不是一锤子买卖,这个决策是将来不断地去用,让用户、组织、个人都喜欢去用。所以在算法这一块,主要的核心要素要透明,规则向所有的人公开,在产品这一块要有标准化的输出,同样要有机制保证,小伙伴愿意用这个东西。

优化组织发展,提升决策水平

组织层面主要是前台业务部门的组织裂变的规则,组织层面无小事,组织的设立、组织结构的变化,对HR是一件大事情。

业务部门组织裂变,激活老部门

中国的零售行业发展是极端不均衡、不结构化的,以绿地优鲜为例,商品中心是按照品类来分,比如有生鲜、烘焙、电器等等,实际上商品部门的大小不同,互相之间有壁垒,很难互相进行比较,这样的局面势必会降低组织效率,降低决策水平。

因此,绿地优鲜内部进行了一些变革,组织结构依照以上提到的方式进行优化,并积累了一些可供借鉴的经验。

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1.数据层面

在数据层面,要让不同的部门也可以互相比较。可以引入品类系数,根据企业的实际情况在内部自行定义,哪些品类是相对比较重要的,就可以给一个比较高的系数。

比如说今年猪肉很难卖,肉类可以设置1.2的系数,猪肉卖了1亿,但是在最终数据中是1.2亿,米面粮油是很稳定的,可以给他一个1的标准系数,米面粮油卖了一个亿,最终就是一个亿,这样就可以进行比较。

2.组织规则

要设计一个组织规则,这个规则的设置就可以依据规模,比如设置一个3个亿的界线,当规模3个亿的时候就可以裂变为两个可以成长的部门。

3.建立机制

建立机制的目的主要是为了促进老部门的成长和裂变。

裂变的意思是把老部门中的小部门分裂出去,通常来讲大部门的领导者都会不愿意把一摊子业务分出去,所以建立的机制是裂变出去之后,大部门仍然可以享有小部门的业绩,有激励机制的存在,老部门也会有动力帮助新部门提升。

MVP创业模式,带动新项目成长

MVP(Minimum Viable Product),是指最小可行产品,就是用最简单的方式建立一个产品原型,期望得到最大的回报。绿地优鲜做过的尝试包括把战略伙伴华为的新产品P30放到门店销售,对门店有一定的带动作用。

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这种模式推行需要关注以下几点:

1.数据支持

团队必须要有财务模型,要在理论上先证明这个方法是可行的。

2.设立规则

在MVP模式下,设立的规则包括在什么情况下这个小团队可以维持下去,什么情况下可以开第二家店,什么情况下结束结算,根据财务上的营收指标来进行评估。

3.跟投机制

在创业项目成立的时候,需要创业小组的主要策划人、负责门店运营的人都跟上,在这样的机制上,通过看他们跟投的份额认购快慢、多少,可以判断这个项目究竟是否可行。

通过这样的MVP加跟投的模式,一方面可以激发团队个体,利用比较小的钱撬动大生意,另外在组织层面可以做到风险控制。

零售门店编制,先管控再决策

对于连锁零售行业而言,编制是门店的核心问题,会直接影响到总控管理门店的决策,因此做决策也要从编制切入,最理想的情况是投入一套比较柔性的编制,既要有总部的规则性,对内又有内驱力。

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1.基础编制

基础编制是底层保障,是业绩无关的,就算门店没有营业额,也仍然需要保持给客户的标准员工数量

2.模块化

所有的编制都应该是模块化的,某一个模块应该固定编制人数。

3.正比

销售和编制应该是挂钩的,人、钱和编制有换算关系,这些决策可以由门店端决策,根据实际情况和业绩来考虑;另外编制是可以攒着的,比如5000的营业额的时候可以不增加编制,1万营业额的时候就可以增加一个主管。

新增的编制具体如何安排也由店长决定,总部根据规则来做宏观管控,让营业额和编制表的换算关系下来偏差不超过5%。

绩效赛马体系,决策公开透明

对于升职加薪等一系列问题,如果没有一套体系辅助,很难有一个统一公平的标准,HR通常就会很难办。绿地优鲜采取的是赛马体系,将所有门店排序,根据排名来进行自动升降,每个周期的前20%薪资自动晋升,后20%自动下降

20%的指标制定,就可以影响到前后的30%-40%,可以让体系里面绝大部分感受到向上的诱惑或向下的焦虑,就能够让员工更有动力。之所以采取季度考核,可以把季度的方向区分开,更明确每个阶段的核心,比如第一个是业绩加库存,第二是业绩加去货率,第三个业绩加门店,更全面也更加公平。

通过这样的体系,可以很大程度上减少无关因素的干扰,决策也更有说服力,而且还能起到很不错的激励效果。绿地优鲜的实践结果显示,每个季度排名靠前的门店重合率比较高,但是后20%的门店变化很大,向下的焦虑感起到了比较显著的效果。

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员工成长自我驱动,HR转变决策方向

对于HR而言,员工培训可能不是个很愉快的工作,又要制定培训计划,又要监督,最后的效果可能也不是特别好。HR端的期望应该是员工能够自主参加学习,这样HR的决策方向也会转变到更合理的方面,比如体系的维护者、课件的制定者。

培训应该是一个闭环流程,包括跟岗学习、在岗实践、鉴定考核、晋升发展等,HR关注的重点放在鉴定考核。根据制定的规则,对员工进行考核,一方面是课程完成的指标,另一方面是考试,考试通过率可以设定为50%,和同期的同事进行比较,而不是和及格线比较,这样才能促进员工的学习积极性。

另外,HR只要把关注点放在那些想要进步的员工身上,为他们提供物质、机会,不要把资源浪费在不想进步的人身上。

讲述 | 杨智伟

编辑 | 三三

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