一个合格的HRBP,仅仅专业是不够的!

经过近十年的探索与实践,”HRBP“这一概念越来越被众多企业管理者所接受。

同样是人力资源管理,由HR进阶为HRBP,意味着:

要更关注业务、贴近业务、理解业务、走进业务,真正地成为业务搭档和业务伙伴。

除此之外,与传统HR最大的不同在于:

BP要有用户思维、结果思维、产品思维,能从业务需求出发,帮助业务部门解决问题,确保业务持续增长。

基于此,企业管理者都希望HR人员最好能无缝切换为HRBP。

但是学习了那么多关于HRBP的理论知识,在实际的落地环节中,却困难重重,工作迟迟没有进展。怎么办?

很多HR,特别是广大中小企业的HR,转型为HRBP后,甚至觉得两者之间没有本质上的区别。

这种情况很常见,最主要的原因是,没有弄清楚自身目前的定位。


总的来说,从人力资源部的HR变为业务部的HRBP后,其实有了以下这4种身份:

战略伙伴

这是HRBP的终极目标,要求我们能够及时调整HR战略,确立衡量HR效能的关键指标,根据新业务确立人员配备战略并设计出新的组织架构。

行政专家

这是所有HRBP都需要做到的,要求我们在熟练了解HR六大模块的基础上,执行并优化关键流程,为业务部门提供人力资源专业上的支持。

变革推动

作为HRBP,一个重要的工作职责是,帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。

员工中的倡导者

HRBP要在管理者面前树立一个镜子,让他们可以认识到员工士气低沉的真正原因,以及鼓舞员工保持高昂士气的重要性。

专业的HRBP往往是这四种角色的组合,至于做得怎么样,能否对业务产生重要的推动作用,主要取决于在每种角色上所分配的时间。


专家发现

一个成功的HRBP会将50%的时间分配在战略型事务上。

在HRBP的四种角色中,战略伙伴的影响力是其他三个角色的3-4倍,那么怎样才能成为一个战略型HRBP呢?

实践表明,战略型的HRBP,自身能力占比高达60%,经验占比20%,动机和教育分别占比10%和5%。

从以上数据可以看出,一个HRBP有无HR从业经验并不是最重要的。

知识储备方面,HRBP关键要有“商业意识”,也就是说要对企业内外部的业务流程十分了解,并且能从战略层面提出专业意见;

能力方面,市场和企业对于HRBP的要求主要体现在,数据分析能力、领导力、创新力和对劳动力的管理能力这四个方面。

由此可见,从HR转型为HRBP,对人力资源工提出了更高的要求。这时,HR部门只有针对业务部门的战略需求,提出独特的解决方案,将人力资源和自身的价值真正嵌入到各业务单元的价值模块中时,才算真正地发挥和实现了HRBP的价值。

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