10年大型传统企业转型电商，致力于组织效能持续提升探索，5年内，通过小组制变革、激励变革和文化创新，助力企业从3亿-60亿迅速扩张，成为行业佼佼者。
这是百草味的故事，也为我国传统企业转型电商、零售行业组织变革提供了一个可供借鉴的优秀范例。
百草味HRD黄美雪在2014年加入百草味，她不仅是这样一场变革的见证者，也是变革的推动者。去年年底，黄美雪在摩卡研习社联合Moka主办的“数字人力·预见未来2019年全球人力资源管理大会”上分享了百草味的经验。
不管在任何时候，HR所做的一切管理都是为了公司更有效地增长，如果做了很多的努力却不能给公司带来增长，那就只能说明是没有价值的。
对于零售行业而言，未来电商是一个避不开的话题。在大环境下，会面临三种主要的挑战：
第一，业务千变万化，有时候HR会考虑几年内的工作规划，但是零售行业的变化太快，有时候更需要大家活在当下，以及考虑组织怎么应对快速的变化；
第二，许多零售行业的人力资源成本都非常高，在企业成本中占据很大的比重，所以就需要HR提升组织效率；
第三，人力资源到底如何做才能赋能业务，也是一直在被探索和思考的问题。
面对不断进化的环境，零售行业企业的变革也是一个持续不断的过程。黄美雪老师介绍了自进入百草味以来，在推动企业增长方面做出的一系列变革。
产品小组制变革，提效降本
变革前：组织效率受到挑战
2014-2016年是百草味迅速发展的三年，这三年间公司做得越来越大，但是公司的组织效率在下降，也就是说经营能力在下降。利润增长率出现问题，就会导致公司未来的持续发展出现问题，在这样的背景下，百草味进行了产品小组制变革。
在变革之前，每年双十一过后要花费大部分时间清理库存，甚至会出现第二年秋天还在卖上一年的存货的现象，库存清理甚至会消耗掉上半年的全部利润。这样的情况下，同时出现了利润报表滞后，整个企业运作毫无系统化可言。
变革后：前中后台管理，全链路量化
进行产品小组制变革，把用户进行分类分级，以用户需求为导向进行品类小组的变革。把一共十二个品类小组分成前中后台，前台原来只有运营，变革后加了产品。中台部门主要负责用户体验，中台是通过业务效率的提升支撑前台的，比如物流比别人更快，用户就会选择你。后台则是数据信息、作为赋能的人力资源组织。
原来是很单一的看销售、毛利率的增长，变革后把整个业务的全链路进行了量化，把原来终端的结果进行拆分。变革之后，一年内利润率增长了70%，库存控制的也很好，业务效率和经营效率大大提升。
激励变革，调动员工积极性
1.前台价值定位拆分
员工变革也是为了让员工能够面向市场，仍然是区分前中后台。
对于前台来说最开始是以经营利润作为方式，就是拿利润中的固定百分比来获取小组的经营回报，这个方案不断地迭代。因为前台的天猫不是做利润，是做体量和品牌推广，他们永远拿不到奖励，后来就把小组继续拆分不同的价值定位，分为引流款和利润款等，按最小经营单位来进行价值重新的调整。
2.中后台以服务、赋能为导向
中后台的核心价值是通过业务效率的提升来支撑前台的业务，这个时候对中后台的考量主要是基于效率的提升，比如物流发货的部门，要么在成本不变的情况下提升发货速度，要么在发货速度不变的情况下降低成本。对于人力资源中心，除了组织资源以外，还有一个很重要的维度就是用户的评价，无论是招聘还是培训，都要增加服务满意度的评价。
对于岗位来说，就是能够量化的岗位尽可能量化，绝大多数岗位都是可以量化的，大家可以慢慢探索。
另外，根据实际情况，员工激励措施还在继续做迭代。双十一的时候，部分前台小组因为没有完成目标，所以没有拿到奖励，但是中后台普遍拿到奖励了。这个其实很不公平，后来就进行了迭代，后台部门作为赋能组织，在业务没有实现结果的前提下就不能拿到奖励，因为说明赋能是无效的。
当然也可以设置中长期激励，比如合伙人机制、核心团队股票分红等。
人力资源规则配置，优化组织效率
1.动态管控，组织效率拆分到部门
组织效率第一点必须是动态管控，绝对不能把一年的钱全部在招聘上招掉，就像是一年为了年终的总目标打仗一样，如果一开始把子弹全部领完了，最后打不准就不行。
在这样的背景下，又继续进行了组织效率变革，把公司的组织效率拆成部门的组织效率，每个部门的效率就是净利润除以人工成本，原则是绝对不能下降。
2.人员盘点，配合部门产出承诺
第二是每个部门的编制，对所有人员进行盘点，优先保证关键的岗位，对空缺的编制打标签，每个月滚动复盘，如果完成情况好就逐步释放空缺岗位。
可能会遇到业务部门不满意的问题，对此采取的解决办法是要求业务部门承诺，增加岗位后一段时间内保证一定的产出，并且制定好产出计划。在这个过程中，HR需要和业务部门不断进行磨合。
要赋能业务部门，就要求HR一定要懂业务，盘目标、任务、实现路径和组织，可以在公司内部成立专家组，或者到外部找专家组来帮助业务进行核心策略和方法的规划。
增长战略，变革人才发展机制
1.公司的底层逻辑：增长
在2019年的阿里巴巴年度商业大会上，领跑者的增长动力被归纳为：运营×产品力×组织力，这是第一次把组织提升到和运营、产品同等级。也就说明，如果组织力没有有效地得到增长的话，最终公司的增长可能就会变成负数。
根据百草味的数据，每年的人工成本增长是15%，如果经营增长低于20%，对于公司而言都非常危险。而且在零售行业中，制定目标的时候一定要考察市场环境，要从外往内看，竞争市场环境下怎样的目标能让公司更好地生存和发展。
对于公司内的每个组织而言，创造的价值不一样，但底层逻辑一定是持续增长。在这样的要求下，百草味通过文化来对员工的结果进行纠偏，要求员工有全部导向、客户导向、协作导向。
2.岗位胜利标准的三个维度
在员工的晋升方面，采用的是岗位胜利标准。员工学习达到一定程度、有了一定的成长，达到标准就可以晋升。
在此之上还增加了成长维度，需要员工展示做出的新的努力，或者创新的方法，来达到了成长的结果。
第三个条件就是价值观维度，价值观必须要达到加分项，才可以获得晋升。
3.借助过程洞察图评价员工
为了做到客观评价，需要HR对企业内所有的员工情况都要搞清楚，这对于HR部门来说是非常困难的事情。
可以借鉴百草味的方法，把项目的实现路径中的每一个环节的工作都落实到人，做出非常详细的过程洞察图，再与以上三个条件相结合，初步评审出符合晋升标准的员工，然后在与业务部门负责人沟通。这样得到的结果会非常有说服力，是一种直观的呈现。
公司业态多也是零售行业的一大特点，内部可能涉及很多的平台、APP，因此用一套逻辑是行不通的，需要进一步考察到底处于成长期、成熟期、衰退期中的哪个时期，在不同的阶段采取不同的效能贡献的评价方式。
很多时候变革真的很难，在推动公司变革的时候，HR要有先从人力资源部门开始革命的勇气。真正有效的管理需要在不断地应对问题和解决问题中去发展。
“HR要勇于跳进管理问题的漩涡，跳出来的时候就能超越自我。”
