“新零售”变革,HR如何做企业增长的推动者?

“新零售”变革,HR如何做企业增长的推动者?-Moka智能化招聘系统

10年大型传统企业转型电商,致力于组织效能持续提升探索,5年内,通过小组制变革、激励变革和文化创新,助力企业从3亿-60亿迅速扩张,成为行业佼佼者。

这是百草味的故事,也为我国传统企业转型电商、零售行业组织变革提供了一个可供借鉴的优秀范例。

百草味HRD黄美雪在2014年加入百草味,她不仅是这样一场变革的见证者,也是变革的推动者。去年年底,黄美雪在摩卡研习社联合Moka主办的“数字人力·预见未来2019年全球人力资源管理大会”上分享了百草味的经验。

“新零售”变革,HR如何做企业增长的推动者?-Moka智能化招聘系统

不管在任何时候,HR所做的一切管理都是为了公司更有效地增长,如果做了很多的努力却不能给公司带来增长,那就只能说明是没有价值的。

对于零售行业而言,未来电商是一个避不开的话题。在大环境下,会面临三种主要的挑战

第一,业务千变万化,有时候HR会考虑几年内的工作规划,但是零售行业的变化太快,有时候更需要大家活在当下,以及考虑组织怎么应对快速的变化;

第二,许多零售行业的人力资源成本都非常高,在企业成本中占据很大的比重,所以就需要HR提升组织效率;

第三,人力资源到底如何做才能赋能业务,也是一直在被探索和思考的问题。

面对不断进化的环境,零售行业企业的变革也是一个持续不断的过程。黄美雪老师介绍了自进入百草味以来,在推动企业增长方面做出的一系列变革。

产品小组制变革,提效降本

变革前:组织效率受到挑战

2014-2016年是百草味迅速发展的三年,这三年间公司做得越来越大,但是公司的组织效率在下降,也就是说经营能力在下降。利润增长率出现问题,就会导致公司未来的持续发展出现问题,在这样的背景下,百草味进行了产品小组制变革

在变革之前,每年双十一过后要花费大部分时间清理库存,甚至会出现第二年秋天还在卖上一年的存货的现象,库存清理甚至会消耗掉上半年的全部利润。这样的情况下,同时出现了利润报表滞后,整个企业运作毫无系统化可言。

变革后:前中后台管理,全链路量化

进行产品小组制变革,把用户进行分类分级,以用户需求为导向进行品类小组的变革。把一共十二个品类小组分成前中后台,前台原来只有运营,变革后加了产品。中台部门主要负责用户体验,中台是通过业务效率的提升支撑前台的,比如物流比别人更快,用户就会选择你。后台则是数据信息、作为赋能的人力资源组织。

原来是很单一的看销售、毛利率的增长,变革后把整个业务的全链路进行了量化,把原来终端的结果进行拆分。变革之后,一年内利润率增长了70%,库存控制的也很好,业务效率和经营效率大大提升。

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激励变革,调动员工积极性

在组织调整之后,员工的思维如果还是没有调整,还是没有形成横向协同的思维,变革的效果仍然不够理想,因此百草味接下来继续了员工激励的变革。

1.前台价值定位拆分

员工变革也是为了让员工能够面向市场,仍然是区分前中后台。

对于前台来说最开始是以经营利润作为方式,就是拿利润中的固定百分比来获取小组的经营回报,这个方案不断地迭代。因为前台的天猫不是做利润,是做体量和品牌推广,他们永远拿不到奖励,后来就把小组继续拆分不同的价值定位,分为引流款和利润款等,按最小经营单位来进行价值重新的调整。

2.中后台以服务、赋能为导向

中后台的核心价值是通过业务效率的提升来支撑前台的业务,这个时候对中后台的考量主要是基于效率的提升,比如物流发货的部门,要么在成本不变的情况下提升发货速度,要么在发货速度不变的情况下降低成本。对于人力资源中心,除了组织资源以外,还有一个很重要的维度就是用户的评价,无论是招聘还是培训,都要增加服务满意度的评价

“新零售”变革,HR如何做企业增长的推动者?-Moka智能化招聘系统

对于岗位来说,就是能够量化的岗位尽可能量化,绝大多数岗位都是可以量化的,大家可以慢慢探索。

另外,根据实际情况,员工激励措施还在继续做迭代。双十一的时候,部分前台小组因为没有完成目标,所以没有拿到奖励,但是中后台普遍拿到奖励了。这个其实很不公平,后来就进行了迭代,后台部门作为赋能组织,在业务没有实现结果的前提下就不能拿到奖励,因为说明赋能是无效的。

当然也可以设置中长期激励,比如合伙人机制、核心团队股票分红等。

人力资源规则配置,优化组织效率

在企业高速发展的阶段,对人力资源部门的投入加大,但是又会导致新的组织效率问题。

1.动态管控,组织效率拆分到部门

组织效率第一点必须是动态管控,绝对不能把一年的钱全部在招聘上招掉,就像是一年为了年终的总目标打仗一样,如果一开始把子弹全部领完了,最后打不准就不行。

在这样的背景下,又继续进行了组织效率变革,把公司的组织效率拆成部门的组织效率,每个部门的效率就是净利润除以人工成本,原则是绝对不能下降。

“新零售”变革,HR如何做企业增长的推动者?-Moka智能化招聘系统

2.人员盘点,配合部门产出承诺

第二是每个部门的编制,对所有人员进行盘点,优先保证关键的岗位,对空缺的编制打标签,每个月滚动复盘,如果完成情况好就逐步释放空缺岗位。

可能会遇到业务部门不满意的问题,对此采取的解决办法是要求业务部门承诺,增加岗位后一段时间内保证一定的产出,并且制定好产出计划。在这个过程中,HR需要和业务部门不断进行磨合。

要赋能业务部门,就要求HR一定要懂业务,盘目标、任务、实现路径和组织,可以在公司内部成立专家组,或者到外部找专家组来帮助业务进行核心策略和方法的规划。

增长战略,变革人才发展机制

1.公司的底层逻辑:增长

在2019年的阿里巴巴年度商业大会上,领跑者的增长动力被归纳为:运营×产品力×组织力,这是第一次把组织提升到和运营、产品同等级。也就说明,如果组织力没有有效地得到增长的话,最终公司的增长可能就会变成负数。

根据百草味的数据,每年的人工成本增长是15%,如果经营增长低于20%,对于公司而言都非常危险。而且在零售行业中,制定目标的时候一定要考察市场环境,要从外往内看,竞争市场环境下怎样的目标能让公司更好地生存和发展。

对于公司内的每个组织而言,创造的价值不一样,但底层逻辑一定是持续增长。在这样的要求下,百草味通过文化来对员工的结果进行纠偏,要求员工有全部导向、客户导向、协作导向

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2.岗位胜利标准的三个维度

在员工的晋升方面,采用的是岗位胜利标准。员工学习达到一定程度、有了一定的成长,达到标准就可以晋升。

在此之上还增加了成长维度,需要员工展示做出的新的努力,或者创新的方法,来达到了成长的结果。

第三个条件就是价值观维度,价值观必须要达到加分项,才可以获得晋升。

3.借助过程洞察图评价员工

为了做到客观评价,需要HR对企业内所有的员工情况都要搞清楚,这对于HR部门来说是非常困难的事情。

可以借鉴百草味的方法,把项目的实现路径中的每一个环节的工作都落实到人,做出非常详细的过程洞察图,再与以上三个条件相结合,初步评审出符合晋升标准的员工,然后在与业务部门负责人沟通。这样得到的结果会非常有说服力,是一种直观的呈现。

公司业态多也是零售行业的一大特点,内部可能涉及很多的平台、APP,因此用一套逻辑是行不通的,需要进一步考察到底处于成长期、成熟期、衰退期中的哪个时期,在不同的阶段采取不同的效能贡献的评价方式。

很多时候变革真的很难,在推动公司变革的时候,HR要有先从人力资源部门开始革命的勇气。真正有效的管理需要在不断地应对问题和解决问题中去发展。

“HR要勇于跳进管理问题的漩涡,跳出来的时候就能超越自我。”

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