集团公司流程优化五步进行曲

文|秉骏哥李志勇

流程再造与优化,不但能够提高工作效率,直接为企业效益做贡献,而且可以适应市场竞争与客户的需要,保持企业竞争力。

针对集团公司招聘入职流程存在的流程问题,我认为可以从以下五个方面来考虑:

1:数据汇报,领导支持

集团公司管理层级多,要优化或调整形成习惯的固有的招聘流程,不是一件容易的事,毕竟已有流程也是经过多年的实操或“优化”得来的,如果优化,就是要减少某些部门或人员的工作、职责,站人家角度想,就可能认为他的工作存在问题或责任心不强等,类似的思想问题需要做一定的疏通、解释,否则,某些部门或人员就可能人为的给人资部门设置工作障碍。

为减少人资部门主动前去沟通可能无效的尴尬局面,人资部应当就目前招聘存在的“时间长、流程长、候选人流失、总看走眼、误差大、试用不合适、费财费力”等问题用书面报告的形式陈述清楚,特别注意用数据说话,必要时留下应聘者的抱怨、意见、联系方式都可以,以便相关领导或部门核实情况。

只有获得领导支持,至少是主要副总的明确表态或召集相关部门负责人开会,明确围绕人资部的优化布置展开工作,各部门必须支持,不得推脱或找任何借口。

当然,如果通过总经理批准,由总经办发出会议纪要或通知来优化,那是更好的。

2:关键岗位,重点突破

流程优化,最好选择那些应聘者反映强烈、问题突出的关键岗位来实施,一是领导更重视,二是见效后影响面更大,更容易带动后面的优化事项。

针对集团公司,就可以选择那些“面试时间拉长后出现误关的关键岗位”。这可以在报告中给予提示,领导批复时也便于明确表态,其他部门也容易配合。

流程优化其实也不难,在领导同意的情况下,召集相关部门负责人讨论,集体形成一个更加合理和省时省力省费用的流程出来,然后送领导审批,最终按照领导审批意见组织相关部门学习,在公司相关制度、标准中给予及时调整,然后就照新的流程实施。

3:流程过长,集体面试

之前多次提到面试流程过长,在当今“抢人时代”,这确实会影响到人才的及时引进,我认为,可以将“人资与用人部门面试”进行合并一起同时进行,甚至某些重要、关键或中高层岗位可以将复试拿进来一同面试,就面试而言,不管多大的集团公司,最多不要超过三次,否则,你公司有耐性,应聘者也会觉得“没劲”,找工作谁会在一颗树上吊死,你不急着出面试结果,别的公司不一定象你这样慢节奏吧。

集体面试,就需要HR招聘人员协调好时间和各面试官及时到场,需要提前通知到位,实在不能前来参加的也必须委托他人参加,出现任何等待都是不合理的。

另外,采取结构化、半结构化或者灵活式面试,人资部都需要控制每位面试官的时长,并且要有明确的面试意见和理由,这就需要人资部在面试管理办法中给予规定和明确。

4:总看走眼,总结提高

为什么用人部门对应聘者总看走眼,是HR的偏见?还是用人部门的面试官经验不足或者是私心所为?还是敌人太狡猾?我认为,需要HR与用人部门交流沟通和探讨一下,至少可以从所有看走了眼的应聘者身上,总结出不少经验教训吧。

这个总结不能是表面上聊过天谈一下了事,如果这样,是解决不了问题的,下次仍然会犯同样的错误。必须用放电影的方式逐个回忆当时为什么是那样认为的,而应聘者实际表面却又是不同的,可以从简历、说话、表情、姿势、操作、测试等多方面各列出具体几个问题点来分析。

一旦形成共同的意见后,就可以形成书面的面试提示,打印出来后发给相关人员供参考,这样的提示可以随着面试的进行不断丰富和完善,就可以逐渐减少这种“看走眼”的情况。

5:试用过程,检讨问题

再厉害的火眼金眼和测试手段,都不太可能永远不失误,因为人是可以伪装的,是可以随着时间、场所和自己所面对的境遇、变化的追求而调整自己的思想和行为的。即使我们伟大光荣正确的DANG,也会出现这样那样的老虎苍蝇,那不是只能按照规定来执行,难道姑息吗?

所以,在试用过程中出现不合适的,需要按照劳动相关法规来处理,这也是法律给予用人单位充分的用人自主权,但给予员工充分的解释说明,尽量有充足的理由劝退为好,也可以晓以相关利害及今后发展不利等因素,让其放弃与公司对抗到底的想法,以免引起不必要的劳动纠纷。

但是,问题处理后,要及时总结,出现了“哪些不合适”,其具体表现是什么,是会说不会做的马谡型?还是与公司文化、习惯要求相冲突?还是不服从上级管理?都需要与用人部门一起具体人员具体分析,做到不回避问题、认真剖析,找出预防措施,防止再发生同样的“不合适”。

优化,一般的手法就是纠正问题、局部调整、几项合并、推倒重来等,但偌大的集团公司,推行任何一个小的流程优化,都必须要遵守审批汇报流程,否则,得罪任何一个部门或领导,不但优化无法推行,自己还会受他打压,对自己今后的晋升加薪都会形成较大影响。

这也是“核心意识”在企业管理中的真实体现。

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