借鉴“阿里模式”,如何实现HR体系从无到有:第二讲

借鉴“阿里模式”,如何实现HR体系从无到有:第二讲-Moka智能化招聘系统

好的人力资源体系可以成为企业的核心竞争力,诸多名企的经历已经向我们证明了这个观点的正确性。

曾任职于阿里巴巴、IBM等名企的王雷老师在摩卡研习社分享了他关于HR体系搭建的看法和心得,我们的上一篇文章:借鉴“阿里模式”,如何实现HR体系从无到有?介绍了王雷老师对于HR角色和定位、业务思维养成以及九大模块建体系的前两点的经验。

本文将继续介绍HR搭建体系的剩余七个要点,以及体系落地的正确思维。

HR九大模块如何建体系

03丨培训培养

从需求调查,到培训培养计划制定,到计划的实施,到最后效果的评估,评估完了以后,还可以把存在问题的地方再纳入到新的需求里面,这是一个最基础的培训的闭环的流程;每一个环节需要做扎实

1.覆盖员工的生命周期

王雷认为,一个培训体系里最重要的内容应该是覆盖一个人的生命周期,从他最开始作为新员工,一直到可能离开公司,应该设计什么样的培训培养方式或者课程。这样的设计实际上是涵盖了不同的层级、不同的阶段、不同的培训培养方式。

对于处于不同阶段的员工,需要采取不同的方式,比如对于新员工,可以采用拓展、导师等方式,成为业务骨干以后,可以采用在岗培训、经验萃取、轮岗等方式,针对管理者,还可以提供管理者培训、辅导制,让他参与重大项目、跨界学习、共创学习等方式。

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2.培训提升技能

王雷老师提到,可以把培训培养加入管理者的KPI,管理者的KPI中可以有20%左右的比例放在团队的人员培养方面,让管理有意识进行人员培养。

在培训培养过程中,建议HR可以采取自主研发课程和外部实战课程相结合的方式,可以找一些优秀的内部人做讲师,请他们把经验分享、萃取出来,这是非常好也是非常有效的培训方式。外部一定是找实战派讲师,还可以采用更多的形式,比如共创式行动学习等等。

另外,做完培训培养以后HRBP或者HR有一个事情一定要跟进,就是员工培训后行为是否发生了改变,比如说员工参加了沟通方面的培训之后,就要通过他的上级、同事、跨部门的同事、员工去看他的沟通风格或者沟通方式方法是不是有提升和改进。如果没有改进,还需要及时去给他一些指导或者支持。

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3.培养提升思维、认知

培训提升的是技能方面的东西,培养通常提升的是思维、认知等方面,尤其是对于高管来讲。可以采用的方式比如大家一起学习一些跨界的书,参加跨界学习,定制高管领导力赋能项目,通过沙漠徒步、长跑等方式锻炼品质和心性等等。

文化也需要培训和培养,这一块在后面还会再提到,文化使命、价值观、愿景这些方面也要把它设计到培训培养体系中。

04丨绩效管理

在绩效管理体系中,从绩效目标设定、绩效考核到绩效改进也应该是一个闭循环的流程,这是绩效管理体系中最基础的部分。绩效管理本质是“定目标、追过程、拿结果”。

1.KPI还是OKR?

对于不同的公司,这个问题不能给出一个一概的回答,更多还是要根据公司业务的特点和类型来确定。关于这两种方式,大家通过很多渠道都可以了解到,以下根据它们的特点,给大家一些使用场景下的建议。

对于一个相对成熟的业务,应该用KPI的方式,对于创新的业务,则是OKR的方式更好一些;如果目标是确定的,用KPI好,如果目标是不确定的,OKR的方式比较好。如果具体行动计划实可分解并且能够量化,用KPI的方式比较好,如果目标很难分解,并且很难被量化考核,用OKR的方式去实施会比较好。过去的经验通常是KPI+OKR相结合的方式。

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2.过程管理

我们现在越来越强调OKR的原因,就是因为它比KPI更重视过程的管理。过程管理不是秋后算账,不能等到月度或者季度完事了,再去看这个目标完成的好或不好。

对于很多互联网创业公司来说,时间是第一位的,所以一定要抓过程的管理,可以以天、周、双周为单位,加强中间对员工的辅导,不断帮助员工绩效提升。

3.考核环节

把价值观纳入考核是很重要的,也是阿里一直在沿用的做法。阿里的HRBP,要在日常观察员工的状态,收集同事的反馈,进行360度的反馈,并且无论是好还是不好,一定要有案例,结合具体行为来评价,就会让价值观评价相对来说比较客观。

以下是王雷老师为大家提供的一个价值观描述举例,从1分到5分具有层级递进的关系;先描述,再找对应的好的不好的行为,再做考核。

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4.考核结果应用

过程中,HRBP也要发挥很大的作用,因为业务经理可能通常对下属的同事都会有比较正面的评价,不愿意把差的选出来,HR就要站在比较客观的角度,敢于提出自己的建议,推动业务老大来进行绩效的强制分布,真正做到奖优罚劣。

05丨薪酬激励

1.职级体系是基础

大家都知道,职级体系是比较基础的东西,职级体系落地中也有一些需要注意的地方。

首先,职级体系一定要和公司规模相匹配,现在很多互联网公司会比较提倡扁平化的管理,所以职级相对比较少,我建议1000人以下的公司,管理的职级不要超过7级,专业职级最好不要超过9级,层级太多不扁平就会极大的降低公司效率。合理的人员结构应该呈现一个金字塔模型,这样的人员结构相对合理。

另外,职级要对应岗位体系,评价岗位和评价人不要对等,要建立每一个职级的能力模型,结合具体的职级要求和能力模型才能匹配到每个人的职级。

在实施过程中,我们也可能会发现有些高职位的不匹配,比如一个CTO应该是放在M5、M6的位置,但是实际上他的能力只能匹配P7、P8这样的位置。王雷老师提供了几种处理方式,第一就是找一个更合适的CTO,让现在的CTO转到更合适的技术专家的角色;另外也可以设置过渡的阶段,先让他行使CTO的职责,同时在外面招聘更能胜任的人;或者也可以给他CTO的title,但是通过协商把他放在P7或P8的位置上,等合适的人到位再调整。这样是一个体系落地中人岗匹配的正确思维,根据公司的情况看哪个方式对正常工作影响最小。

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2.薪酬体系

除了职级体系之外,我们也要建立一个薪酬体系,职级体系、薪酬体系我们可以和一些合作伙伴合作,也可以自己根据合作伙伴的体系自己设计。在落地过程中,最可能又会出现有人和薪酬体系不匹配的问题。对于这种问题,大家还是可以采用和上面类似的方法,用时间过渡的方式,在一段时间内保持不变,随着下一个调整周期进行调整。对于薪资低的,如果公司成本允许可以一步到位,不允许可以逐步调整到位;薪资高的同样道理,如果你不想让他待在公司了,就一步调整,如果暂时还可用,可以在一定周期内都不调薪,让他的薪资逐步合理。

另外,在落地过程中明确告知是非常重要的,要明确告知员工公司是怎么考虑的,公司做出决定的原因是什么,对于不同的意见都要进行明确、沟通。

3.激励

激励包括精神激励和物质激励两个部分,不同公司要根据自身特点来设计不同的项目,这里给大家提供的是一些建体系的关键点。

首先,对现在的80后、90后,精神激励非常重要,有时甚至会超越物质,HR要发觉80后、90后他们想做的事是哪些,尽量能给他匹配到合适的位置上,尽量找到他们感兴趣的事上。在精神激励的过程中,肯定和认可非常重要,肯定和认可的形式有很多,比如群里及时点赞、说一些肯定的话,即时性非常重要。疫情期间,各公司压力都很大,这时更需要一些精神激励,如内训师、荣誉墙、荣誉勋章、典型人物、公司公众号推文等等。

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4.期权

期权是物质激励的形式之一,在落地中的关键点包括要注意给多或者给少都不好,可以采用分批少量的方式,也切合公司长期发展的人才策略;给的时间也很重要,甚至可以采取对赌业绩的方式,尤其是业务相关岗位;给予期权的岗位主要包括中高管、核心骨干,不建议采取全员持股的形式,在退出时也可以根据曾经对公司的贡献度、人才流向等综合考虑保留的比例;当然如果触发了公司底线,比如泄密、不正当竞争等等可以全部无条件收回。

06丨员工氛围

随着企业的发展,员工关系的模块越来越被强调,大家可能会把员工关系理解成劳动关系,但现在在新的时代里其实越来越重要的是我们应该创造一种怎样的氛围,在创造氛围的过程中可以有以下几个关键词。

1.文化是核心

在员工氛围方面做的所有努力,核心都应该是围绕着企业文化来,包括公司的装修风格、办公环境,都是围绕着文化来营造一种氛围。如果你想要一种创业的文化,就不可能是相对高大上的风格。

2.闻味道

闻味道实际上是阿里对于HRBP而言的一个核心工作,要去定期闻一闻团队的氛围对不对,看是过紧了还是过松了,大家的士气如何,要发挥这样的作用,从而有针对性地去调整整个团队的氛围。

3.走心

做员工活动、员工氛围,一定要发自内心的去设计每一个细节,整理一些能够打动人心的案例故事或者照片,使用真实发生的事情来打动员工。

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07丨企业文化体系

1.愿景、使命、价值观

王雷老师在阿里巴巴时期见证了文化落地的过程,也在创业公司从0到1建立了企业文化,老师认为,企业文化包括愿景、使命、价值观三部分的建立,一定是优先级非常高的事情。

首先可以由核心团队讨论,制定公司的愿景、使命、价值观,然后HR根据大家达成的共识,来形成对愿景、使命、价值观通俗易懂的定义,用一些容易理解的话来阐释它。在执行的过程中,要自上而下,从CEO开始身体力行,会形成事半功倍的效果。

在宣导的过程中,可以“大会小会讲”,当然形式必须是多找一些案例,使它们更加生动、能够打动人,不能生搬硬套。

2.落地人力机制

企业文化要想建得好,一定要落地到HR的机制里面,就是到选用育留的体系中。

首先选人的时候就要考察是否符合公司的价值观;“育”在整个培训培养的过程中,都会融入到价值观的一些宣导过程;“用”更多是在绩效考核里面,既考业绩也要考价值观,业绩再好价值观达不到要求总体也不能及格;“留”方面是根据业绩、价值观的综合表现,来进行薪酬激励或晋升发展,业绩和价值观都符合要求才能有晋升、期权、发展等等,如果业绩好价值观达不到要求是不行的。

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3.落地业务机制

除了落到HR的机制里面,文化还要落到业务的机制里面。比如要推行“敬业”的价值观,敬业其中一条就是结果导向,就可以通过建立日报、早会、晚会、周分享等这样的业务机制来强化价值观。

4.落地形式

针对不同价值观,要设计一些落地形式。比如展开批评和自我批评、开会只讲问题,其实就是倡导开放文化、价值观的落地方式;节约每一分钱就是创业精神的落地方式。这些具体的方法都可以体现价值观。

08丨组织发展(OD)

王雷老师认为,OD体系应该由五个部分组成,分别是战略、组织、人才、文化和机制。在后续的体系设计过程中,要着重考虑这五个方面。

1.前中后台的模式

最近这一两年开始流行前中后台的模式,现在越来越多的被不同的公司所去实践和应用。

前中后台模式相对比较适用于互联网公司,可能传统行业不一定适用,因为现在传统行业相对比较成熟,而互联网公司有一些创新的业务,在原来传统的业务和创新的业务之间,可能就会发生谁是前台,谁是中台,谁是后台这样的概念。

在前中后台的区分方面一定要弄清楚,通常一线业务作为作战单元是前台,应该是承接所有的业绩指标,要找到紧密支持前台的中台部门,如运营、产研等等,设立前台考核中台的机制,业务流程重新设计调整,从而让中台更好的支持前台。前中后台模式好处是大家目标一致,同时很好的解决“部门墙”、部门协作的问题。

2.阿米巴的模式

在最近几年大家也经常听到,对于一个已经打磨比较成型,财务上能够相对比较独立的业务,为了激发整个团队从上到下的激励性,形成了这种阿米巴的模式。

能够在小的单元作战,单元能够财务上独立核算,把毛利的一定百分比可以分给这个团队,让团队最大化享受他们的作战的成果和整个业绩产生的效益。这样会最大化的刺激整个团队,发挥每个人的潜能和创造性,让团队的创造力或者战斗力发挥到最大。

3.组织变革:沟通是核心

在组织变革或者一个组织发生变化的时候,最核心的其实是沟通,要通过各种形式沟通,包括一对一、一对多、多对多,多和员工沟通Why,让信息得到最大化的共享和透明,这样才能消除员工的忧虑,让工作开展地更顺利。

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4.两个工具

接下来为大家提供两个工具。

第一个是人才盘点的九宫格,后来在阿里巴巴发展成所谓的“野狗”“小白兔”这样的评价方式,大家都很熟悉。我们要通过测评或者三方评估,把人放到九宫格里面去,然后针对不同类型的人采用不同的选用育留计划。

第二个是6个盒子。要从目的目标、组织结构、关系流程、关系帮助、激励回报、领导管理各个角度,梳理整个组织的现状,明白重点要针对哪些挑战和差距,来推动公司组织更好地发展。

5.组织部的概念

王雷老师2004年做OD的时候,专门为核心团队制定了“选用育留流”五个方面的模型。

比如说选的时候采取关键岗位竞聘制、多人多轮次考察,在用的环节可以让员工参与到重大项目中,或者采用轮岗的形式;开始设计股权期权等中长期激励作为保留措施;“流”是指流动,要不断的主动去优化核心团队,让每个人都有危机感,同时如果价值观出了问题,价值观是一票否决制的。

针对这些地方设计好,才能打造一个专业能力、战斗力、创业激情并存的核心团队。

09丨人才流动

如果企业不是一个流动的水,而是一潭死水的话,就会失去战斗力和创新力。因此需要主动去创造“流”的氛围,比如每个月进行人才盘点,进行价值观和业绩两个维度的评判,把组织人员一遍遍“过筛子”进行优化。

当然同时招聘也要跟上,要让更好的人流进来,才能有优化的空间。

HR体系落地的正确思维

以上是HR九大模块建体系的内容,最后一部分,王雷老师分享了HR体系建立和落地过程中的一些正确思维。

1.多说Why和How,少说What

现在无论是民营企业还是互联网创业公司,国内企业和外企最大的区别是我们很多的一线经理,并没有受过专业、正规的相管理类的课程的训练,所以他们对管理上的认知层次不齐,所以在体系落地的过程中,不能只讲体系What,更重要的是要告诉他为什么要做。

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2.说别人听懂的话

在HR来进行介绍的过程中,一定要说别人听懂的话,不要用太专业的HR的名词,而是转化成别人可以理解的方式。比如不要说素质模型,而是说一个岗位的软性和硬性的要求,相对就会比较容易理解。

3.先解决“有没有”的问题

在体系落地过程中,不可能一上来就追求完善,企业没有基础和氛围,使用再完善的体系都没办法一下落地。所以大家可以先解决“有没有”的问题,先搭建起来,在跑的过程中再不断地去完善。

4.先解决业务头疼的问题

对于业务老大来说,解决让他们头疼的问题比搭建体系重要得多。所以HR要注意,在现阶段大部分公司的要求都是更好地去服务于业务,所以要先解决业务头疼的问题,再一边去建体系。

5.不是专业的才是专业的,适用的、实用的才是专业

有的时候专业的理论固然重要,但是专业的东西不一定能推的下去,必须要是符合企业的发展阶段的东西才是实用的,过早或者过晚都不好,过早体系执行不下去,过晚体系可能就会拖累业务的发展。

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6.把一线业务老大拉进来

所有的体系在落地过程中,HR发挥的作用更多是赋能业务的角色,所以要把业务老大拉进来,才能够事半功倍。

7.抓住本质

举个例子,比如KPI和OKR前面提到过,都属于工具和方法,都没有那么重要,阿里总结出来的本质叫做定目标、定过程、追结果,这才是绩效管理工作本质的东西。所以在每一个体系无论是建立还是执行过程中,一定要去深刻理解它的本质,再去落地和执行才能有的放矢。

8.知行合一

通过学习,HR了解了很多东西,在落地的过程中,一定要把了解到的东西身体力行地去实践,才能把体系很好地去落地,HR是干出来的,长期坚持做正确的事,才能让组织、文化和人才成为公司的核心竞争力之一。

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