定岗原则已被颠覆,因岗选人还是因人设岗?答案来了…

定岗原则已被颠覆,因岗选人还是因人设岗?答案来了…-Moka智能化招聘系统

  • 作 者丨孟庆丰,GHR环球人力资源智库签约作者,管理咨询集团合伙人

文章开始前,先看两道测试题:

1、程序员更不愿意和以下哪一位说话?

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2、以下哪位更精通更安全快速的信息加密方式?

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这两个问题不急回答,接着往下看。

一、因岗选人,是“人-岗”匹配逻辑

因岗选人源于工业时代“先事后人”的定岗定编定员逻辑,先定岗、再定编、后定员——如此“三定”深入人心,少有逾越。根据公司目标,分解下来确定工作内容或具体任务到岗位,再选择合适的人来执行。这个管理工具,在工业时期曾有过巨大贡献。

工业时代,工业品相对短缺。一方面,日益增长的需求相对稳定,等于供应稳定,意味着订单稳定,就意味着生产线稳定,也就意味着员工稳定,进而组织稳定,能够确保长期的分工合作。稳定的结构,高效的分工,固定的岗位,锁定的编制,确定的员工数量,便控制住了人工成本。

另一方面,定岗定编定员更是一种企业运行秩序的内在要求,因为良好的秩序就是一切生产活动高效开展的前提条件,企业资源的有限性也要求必须控制人员总量,伴随着流水线的大工业生产所带来的高效率和低成本,如此下来,企业主就能坐收稳定的收益。

众所周知,定岗定编定员这套理论来源于以岗位为转动轴的美国人力资源管理模式。关注美国企业的人才引进方式,不难发现他们很喜欢猎头服务,就在于美国企业优先关注“人-岗”匹配,只要员工的素质和能力能够满足岗位要求,完成岗位目标,员工的价值观与组织价值观之间的匹配可以后置。

因此,我们发现这个HR管理模式带来了美国发达的职业经理人市场,员工在有限的职业生涯里可以在几个公司间不断跳槽,“此地不留爷,自有留爷处”而习以为常。而美国发达的职业化管理教育及其个人英雄主义价值观也助长了这种风气。

国内非常流行的能力素质模型和任职资格标准,还有近年火热的人才盘点系列工具,可以说是为“人-岗”匹配专门量身打造,这就是源于西方管理模式的正宗舶来品。

而日本为代表的以组织为转动轴的日本人力资源管理模式,强调员工对企业的忠诚,注重应聘者与企业价值观的匹配,因此形成了日本企业优先关注人-组织匹配的模式,员工一旦进入企业,很少换雇主。其终身雇佣制与年功序列制就是这么来的。

因此,为什么国内企业对“三定”管理有一种根深蒂固的偏好和狂热,也就不难理解了。毕竟,西方管理模式对国内企业影响更大。

二、因人设岗,是“人-组织”匹配逻辑

如果说“因岗选人”是一种基于“人-岗”匹配的微观共识,那么,因人设岗则是一种跳脱出岗位视角的中观共识,这里的中观就是企业组织。自因岗选人诞生以来,因人设岗便如影随形,寸步不离。两者之间对立统一的存在,从不缺少热议话题。

(1)笔者亲身经历的案例。在一次咨询过程中,我们提出了一套企业组织变革的方案,包括部分人员的去向和安排,其中涉及一个老司机的安置问题。由于这个司机跟随老板多年,是老板的心腹之一,老板对其安排非常慎重,最终派去了采购部,职位给了个部门副经理。既在我们意料之中又在预料之外,非常理解老板的做法。这一幕,在企业里屡见不鲜,堪称“因人设岗”的现象经典。

(2)我们还常见一种情况,本来部门编制4个人,离职一人后,一段时间要么客观上招不进来补不上,要么主观上“不想补上”。这样,往往4个人的活,3个人居然都可以“消化”了,久而久之,部门编制就由4人缩减到3人了。这其实就是一种逆向的“因人设岗”选择。这同当下热议并在互联网行业盛行的“996”工作制如出一辙。“996”延长了每一个员工的工作时间,省下了多招工的钱,即降低了人工成本,何尝不是一种变相的“因人设岗”?

(3)结合组织形态管理专家杨少杰老师的观点,中国正处于工业2.0时代到3. 0时代转型升级的关键时期(如下图),企业组织面临的主要挑战和诉求就是“灵活和创新”,叠加移动互联网的飞速发展和不确定性的加剧以及无边界组织的肆意蔓延,导致组织愈发柔性、开放并崇尚个体潜能的释放,因此我们经常看到互联网企业里不再循规蹈矩,讲求组织固化进而“因岗选人”,而是各种“因人设岗”的戏码交替上演。大家津津乐道的事例就是“微信之父”张小龙初入腾讯时的“最美”待遇:因人设岗,灵活安排。能力有多大,就给你多大的舞台。

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从本质上看,因人设岗是一种“人-组织”匹配模式,内涵在于要么是价值观匹配,要么是要搞清楚组织到底是谁的组织,肯定不是“见者有份”,而往往是企业里最有话语权的人说了算,老板们做出了“因人设岗”的举动,一定是出于既得利益相对周全的安排。

因为现有岗位体系里容不下“不速之客”,人-岗暂时无法匹配,显得扎眼,但组织却需要,只能强行“安装”。

三、因岗选人和因人设岗“双轨制”并行已久

人是绝对的,事是相对的。

因岗选人属于黑白决策逻辑,非此即彼;因人设岗属于灰度认知,暗合中国的中庸之道。这也就解释了为什么美国的“先进”管理逻辑引进到中国来却“水土不服”、无法全部落地的根本原因。

西方企业注重制度建设和流程化运行,人情因素相对淡薄。进驻国内的外资企业一个萝卜一个坑,人-岗匹配之下,每个个体就像一个个运转的螺丝钉。

中国企业深受传统文化的影响,很多时候讲究人情和“人治”,即依靠人与人之间的信赖与默契形成的管理秩序,这在国有企业中要讲“政治”、民营企业中要讲“关系”体现得淋漓尽致。究其根本,不得不承认“中庸之道”的文化牵引力。

回到开头的测试题,围绕两个概念出的很“调皮”。

1题很多人乍看就选A,实际是B,因为同另一位程序员说话,至少还能有一些业务交流,而同可爱的小姐姐说话只会暴露自己不会跟异性交流的弱点,是不是有点“因岗选人”的味道?

第2题,很多人乍看也选A,实际是B,因为医生开的处方堪比天书,只有药房医生才能辨别出来:“~~”=“红霉素软膏”;“㏄ξ”= 润喉片,堪称高度机密,根本不用担心中途被人截胡了,似有“因人设岗”之嫌。

国内许多企业在开展组织变革或者岗位优化设计时,往往为无法脱离因人设岗的“困扰”而苦恼。包括咨询师在内,企业HR们,为了公平公正,非要消灭“因人设岗”不可。这是基于“因人设岗”的错误认知,但事实上哪个组织不存在因人设岗呢?

我们常说“用人所长,因人而异”,因岗选人也只是相对标准,且岗位和人都在变化中,因人设岗早已是组织里真实且固执的存在了。无论我们承认与否,因人设岗就在那里,只多不少。

基于组织内岗位体系的运作,以岗选人对应的是“事”,属于明规则;因人设岗强调的是“人”,近乎潜规则。因岗选人是常态,具有长期性和稳定性,以主流的组织规范性和标准化推动企业目标的实现;因人设岗是变态,具有短期性和变动性,悄悄助攻企业目标的达成。

因岗选人与因人设岗相辅相成,构成了“人-岗-组织”匹配的双轨制。两者只是表现形式不同,从老板出发,在企业终极目标上是一致的。

四、在不确定时代,岗位管理体系过时了吗?

我们习惯认为,岗位体系的成熟度,标志着一个组织功能发育的成熟度,什么样的业务处置能力,就有什么样的岗位分工细度。多数中国企业并未实现真正的岗位管理,而是基于中国熟人社会关系下的人员管理。

人员管理极易导致企业的活力不足。

活力不足源自奖罚不公,奖罚不公源自功过不明,功过不明源自权责不清,权责不清源自岗位管理缺位。岗位管理体系的薄弱,是多数企业人力资源管理难以实现体系化构建的根源。

移动互联时代,组织柔性化是企业对多变的外部环境的自适应调整。岗位外延和内涵的刚性逐渐弱化,随着组织的流程化、项目化、小微化,多变的角色和创新的能力超越固化的岗位设置,成为企业关注的重点。

但实践告诉我们,高效的组织运转依然需要清晰的分工和协作,岗位并没有消失,恰恰相反,它转化为“角色”,显得更灵活多变,企业需要具备更高超的岗位设计和组合能力,以灵活的复合型角色应对多变的组织需求。

没有扎实的积累,盲目摒弃岗位管理,是一种偷懒和任性。

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对此,小米为我们提供了一个极好的案例。它从一家追求效率的创业型公司逐渐成长为一家成熟、规范的生态型平台巨无霸,经历了组织扁平化(联合创始人-部门负责人-员工)到层级化(专员-经理-总监和副总裁及以上)的转变。

看上去,小米好像是逆潮流而动,实际上是从“人治到法治”的典型表现,而灵活又突出复合型角色的岗位管理体系构建,便是它层级化的重要内容。

而如何将因岗选人与因人设岗双轨制协同起来,发挥到极致,才是小米等企业面临的大考验。

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ps:文章转载公众号:环球人力资源智库

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