饿了么HRD陈昱明:3个故事聊文化怎样落地

概要:文化最有力的体现是管理者的言传身教

我准备给大家讲几个故事,希望通过故事能把我的一些认知和理解传递给各位。

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故事一:给谁打C?

案例虚拟背景:根据公司的绩效制度,10人以上团队绩效需有强制分布(A不超过30%;B不超过60%;C不少于10%)

又到绩效评估的时间,主管小明在打分时遇到了一个难题:

团队的小红本来是一个十分积极的同学,能主动承担团队内有挑战性的工作任务。但本季度内,她所负责的项目由于市场变化、业务风险及其本人经验的不足等原因没有按计划拿到结果,和季度初设立的绩效目标有很大差距。小红也因此备受打击,招聘同学反馈,小红已经在更新简历了。

6年多的老同学老陈经过深思熟虑决定回家自己创业了,于是自己提出了离职。老陈在团队内工作表现处于中等水平,能按时保质完成交付给他的工作,虽然没有太多创新,但也稳重可靠。而且作为老同学,老陈能主动担当对新人的培养,传递积极的工作态度。

如果给小红打C,可以预见,小红离职风险极大……

如果给老陈打C,因为其要离职,绩效分数对其不会有实际利益上的影响……

如果你是主管小明,你的选择是?

我给各位描述一下两种选择带来的场景:

A:团队私下里有这样一种声音:小红那个傻子,没人干的事他出那个风头干嘛?结果怎么样?打C了吧,什么都没有了。

下一次再有挑战性的任务时,还会有多少人会愿意冲上来?

B:老陈说:我的绩效结果不差,你凭什么给我打C,你有苦衷我理解,但打C不符合事实。你敢把给我打C的理由公开和大家说吗?

其实企业文化融入在管理过程的每一个细节中,绩效是尤其突出的一个表现。

我不会说给谁打C一定是对的,管理上没有一定的对错,如何决策是组织发展阶段和业务发展需要来决定的。

如果你们是一个初创团队,要鼓励团队往前冲,要有担当、有挑战,那给小红打C的时候,要多考虑考虑。

如果你们团队已经有了比较稳定的发展,要的是规范性、客观性,强调诚信,那给老陈打C的时候你也要考虑一下。

你选择的背后,是你在向团队传递你要什么和不要什么;这就是文化中的选择。

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故事二:传承的力量

第二个分享的故事由几个小故事组成,我想讲讲人才培养方面的内容。

一个新人的成长

这是一个真事儿:

小张大学毕业后独自一人到无锡找工作,找到一家叫xx的公司,他们招人看起来好像只要脑子不傻、会说话、四肢健全就可以(十年前真的是这样),于是小张就进了这家公司。

主管告诉小张试用期是三个月,在这三个月中,他可以和兄弟们一起住宿舍,管早、晚饭,不需要他花钱。小张觉得这个公司挺好,就搬进了宿舍。

但实际上地狱般的生活才刚开始。

小张每天一大早出去跑业务,要拜访8-10家客户。

晚上7点多回到公司,把今天拜访的情况录到系统中,然后开始部门培训。

大概10点多才回到宿舍,但这时候兄弟们会让小张把今天所有的行程和他们说一遍,包括拜访过哪些客户,聊的是什么人,推荐的是哪个产品,产品的卖点是什么,小张是怎么表达的…

兄弟们会一字一句地帮小张梳理,哪些话说的不对,该如何调整,通常要讲到1点左右,直到他们确信小张能改善所有的东西之后,才让他睡觉!

第二天早上小张出门的时候,他的主管一定会打开他的包,看他把所有的销售材料都带齐了才会让他出门。

就是这么一路过来,小张在三个月之内出单了,拿到提成请兄弟们吃饭。

主管跟小张讲:“从今开始,大家一起分摊吃住的费用,你正式成为了兄弟们的一员。兄弟们帮你没有奖金,也不拿绩效,不图任何回报,只有一个要求:如果后面有新的兄弟进来,你也这样帮他。”

这就是文化的传承。

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选择的背后

小张在这家公司留下来后做得还不错,在无锡买了自己的房子,娶了一位漂亮的老婆。

在搬到新房的前一天晚上,小张的区域经理找到他,通知他到另外一个城市去做主管。早上8点必须在那个办公室出现,没得商量。

小张内心十分纠结。老婆刚怀孕,马上就搬进新家了,实在舍不得走。

但是晚上11点小张收到一条短信,是他即将去的那个城市的团队伙伴发过来的:过去一年兄弟们很努力,但可能是方法不对,没能见到成果。听说你要来,兄弟们很高兴,我们愿意跟你一起拼。

小张一下子想起了当年的兄弟们。含着眼泪,装好行李,开着车,第二天早上8点在另外一个城市出现。

这就是选择的背后,影响小张选择的是当年兄弟们的传承。

我们一直都在讲人才发展、人才培养、职业规划。其实这些东西并不一定很高大上,很多都是在具体的场景中体现的。

一些很了不起的公司刚开始的时候其实也很low,因为不断有人把组织文化加入自己的诠释和理解去言传身教的践行,最后才会完成这样一段一段的传承。

TOP SALES的电话

再补充一个小故事:

阿强刚加入公司不久,眼看试用期要到了还没成单,也不知道是哪里不对。

他看到团队文化推崇的开放和分享,就找到了公司全国TOP SALES名单里的一位同事,直接打电话给人家请教业务方面的技巧。

没想到电话接通后那边的兄弟说,不好意思,正在忙,待会再说。

小伙子心里非常受打击,觉得大家做的和公司文化倡导的并不一样。

大概过了40分钟,一个杭州的电话打过来,是刚刚接电话的那位同事。

他说,兄弟不好意思,刚才我见客户呢不方便跟你多讲,现在有什么问题跟我说,我帮你解答。你刚做销售,收入也不多,我打给你,给你省点电话费。

电话谈了一个半小时,新人确实从中学到很多东西。

后来他逢人就讲这个故事。

文化不是大起大落,是以小见大,是融入在每个人骨子里的力量。

故事三:六个姑娘

这是我个人的故事:

2011年我加入xx之前在外企工作,这让我比较崇尚可量化的KPI管理而忽略了管理的弹性。2012年我在团队带6个姑娘,坦白讲我做得并不好,大家只关心数据层面的东西,一旦达到了,也没继续突破的动力了。

当时我的老板时给我讲了一段话,让我记忆深刻。

她问我,你带的6个姑娘她们每个月什么时候不舒服?家住哪儿?结婚了吗?有男朋友吗?她们老公/男朋友的电话是多少?她们生日是什么时候?

我说,我是个男的,我关心这个不合适,这是个人隐私的问题。

她和我讲,假如这几个姑娘今天状态不好,工作有点消极。你知道她是身体不舒服,还是对你有想法?她今天下班要早点走,你知道是她孩子过生日,还是结婚纪念日?人家跟着你干到半夜,晚上回家安不安全,你连个联系人都没有。

如果你平时不对团队掏心掏肺,凭什么指望人家在打仗的时候为你舍生忘死?

那一次谈话让我感触颇深,管理就是文化最显性化的体现。

文化并不是公司宣传页上或者墙上贴的那些东西,文化是每个人做出来的。

最后,分享几个理念:

1. 文化的价值是服务于组织的长期发展

2. 文化最有力的体现是管理者的言传身教

3. 文化应该是组织里每一个人的信仰

 

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