简书HRD:创业公司如何精英化团队?

概要:但是怎样才能让这100人更快地运作,让这个团队更加高效?这是我所关心的问题。

 

简书HRD:创业公司如何精英化团队?-Moka智能化招聘系统

今天我想要分享的是《创业公司如何精英化团队》。这个主题是怎么想出来的?为什么要分享这个问题?

首先,招聘这个话题是大家都在讨论的,每个HR都想知道,怎样才能招来人,怎样才能达到老板的要求?招100个人,数量是很容易达到的,相信大多数HR可以有100种方法完成任务。但是怎样才能让这100人更快地运作,让这个团队更加高效?这是我所关心的问题。

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  1. 组织与筛选
  2. 精简组织架构

精简组织,怎么去理解?首先肯定需要把一些理论的基础做好。

① 组织架构不是“自发演变”的

现代管理学之父Peter F. Drucker说过:“组织架构不是‘自发演变’的,在一个组织中,自发演变的只有混乱、摩擦和不良绩效。

这对创业公司很受用,你不能等着组织自适应,每天等着业务团队跟你说“哎,HR呀,我们好像跟另外的业务部门冲突了。”这个部分非常浪费时间,作为HR,你应该有前瞻性的思维,看到公司怎么进展,业务怎么操作。自主的站出来,去把这些业务做一些革新,发现优势和劣势,该保留什么,该去掉什么。

这是一个精英化的过程。是自主出发的,而不是被迫于窘迫的情况。

② 战略决定结构

组织架构对于公司来说,不是恒定的。可能你需要季度性的、年度性的,但重要的是,是否符合现阶段公司的战略重点呢?我举个例子,要把职能部门按照公司战略来划分,也就意味着做同一项目的人需要待在不同的部门,他们可以同时来完成。这个是阶段性的架构,适应公司当下的战略。

这个事情为什么拿到这里来说,因为创业公司太有独特性了。创业公司不是一个几千人的大集团,不是一个非常稳固的架构,随时会因为投资人的意见、高层领导的意见、下一阶段业务的需求等,整个公司前进的方向发生变化。

作为HR要适应这样的过程,对战略有明确的判断,然后来决定应该怎样来做精英化的团队。

③ 注意保证权力轴线和责任轴线完整

对整个组织的架构,要注意保证权力轴线和责任轴线完整,而且这个是必须要保留住的。不管你减掉了哪些功能或部门,必须要明确:一个项目中,哪些人会对这些功能的开发负责,哪些人会参与进来,哪些人在这个项目里有决策权。

这些是在精简组织的过程中,可以拎出来的,可以非常清晰的告诉每一个节点的leader,哪些地方是没有办法去掉的,在这个组织架构中,现在有这样的一个角色,有可能在下一个阶段,新的组织架构中,就会失去这样的一个角色,并且说清楚为什么。这个才是能够保证精英化团队正常运转的形式。

④ 象群向蜂群的转变

象群向蜂群的转变是在精简组织的过程中,没有办法避免的趋势。象群是什么?象群是非常规整、非常稳健的组织架构的组织模式;蜂群是分散的,但是他有一个一个的小核心。

象群向蜂群的转变,是互联网行业大大小小的公司难以避免的趋势。跟大家分享几个著名互联网公司的组织架构。

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Amazon 是互联网行业里偏传统的公司,他一直到现在都 keep了稳健的金字塔形组织架构,有非常明确的职责划分;

Google 是非常典型的在Amazon下面自己又做了一些演变,他采用团队合作的方式,到最后慢慢演变得权责条线非常混乱,各个团队之间都在竞争;

Microsoft 是占山为王的模式,他虽然有团队化,但也有划圈、划地、划功能,某一个团队占据了某一个产品线就希望有话语权,他可能完全不听其他资源的调配,是占山为王的;

甲骨文,有人说甲骨文法律功能线的人比业务部门的人还要多;

其实我主要想讲的是 Facebook 跟 Apple 的架构。Apple,乔帮主在的时候是一个简单的公司,乔帮主是唯一的核心,整个Apple 围绕着乔帮主会发散出在功能上的思维的点,这是明确的单一组织架构,但是他有一定的分散性,有一定蜂群的特点;

真正在进行蜂群模式的是 Facebook,Facebook 这个蜂群模式太成熟了,太分散了,我觉得并不能拿到国内的互联网公司来用。Facebook 是非常分散的分布式,对每一个小单位自我要求非常高,只有非常成熟的分布式管理,才能达到像 Facebook一样灵活运转,但是目前对于国内小型创业公司来说会有一些难度。

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蜂群式管理的特性?

这也是我今天想要拿出来分享的。我很喜欢kk的《失控》,讲到了关于蜂群的一些理解。蜂群式的管理很适合精英化团队的思路,他有三个特性。

· 去中心化,没有像Apple那样单一核心。

· 蜂群强调的是自下而上的模式,不是自上而下的金字塔控制模式。

· 在自下而上的分布式组织架构中,次级单位必须有自治权,可能是人事的自治权、自治的管理权、自治的财务权、还有一定的自治的决策权,同时跟其他的小单位也是有联系性的。

蜂群式管理的优点?

· 去中心化之后群策群力,现在大多数互联网公司的新生力量是90后,他们有非常多的想法。如果有一个人在上面拿主意,搞一言堂,他们是不敢说话的。

但是当你去中心化之后,可能这些小员工非常愿意出来聊一聊,我对团队有什么样的想法,对这个项目有什么想法,年轻人很喜欢跟你讨论、交流,这是一种群策群力的模式。

· 自下而上的控制在某种程度上来说,减轻了决策错误的可能性。如果说我们有三四十人在这条业务线,而所有功能模块的决策权都在CEO那里,CEO可能非常懂产品,但不一定精通设计,只依赖一人决策大概率会让成果没有保障。

在蜂群管理的组织架构中,因为给了每一个小单位一定的自治权和决策权,很多决定在底层已经做好了,所以不需要事事都CEO来拍板,只需要专业的人参与其中就可以了。

· 你会发现在公司底层的员工,他们的沟通非常及时有效、简单自由。我觉得这个是现在的简书所具备的,我们同事经常会在一起聊哪个功能不好,哪个功能有新意…

也只有在这种分布式的模式下,他们才会真正的去关心公司正在发生的事情,告诉你他们在最底层发现的一些问题。

如何才能建立?

首先,这样一个理想化的场景需要开放、自由、平等的环境。对于业务部门,你需要考虑的是,要让员工感觉到他所在的地方,付出的时间和回报是匹配的。有些人的业务线比较轻松,底薪比较低,有些人开发比较忙,天天加班,所以他底薪比较高,他知道他拿到薪水更高所以愿意奉献更多的时间。

要关注每个收益方式是不是一样的,得到资源的难易程度是不是一样的。不可以有非常明显的资源倾斜。

另外,自下而上的控制对员工的要求非常高,要有自己的驱动性和高度成熟的职业技能,这就要HR去精细筛选。

2、如何精细筛选?

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① 流程化

从刚开始需求发出,到拿到offer,可以把整个流程拆分成10到20个环节,在这些环节中,大概会有30到40个节点。

标黄的地方是我最看重的:招聘方式、面试细节。每天简书的HR团队都在review这两个流程,到哪一个节点了,这个阶段、这个结果是不是ok的,如果有问题,是哪一块没做好,那我们坐下来解决,这是个很简单、高效、精简的工作方法。

招聘目标的拆解

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首先你要拆解的是 why:目标是如何诞生的?这个是来自用人部门、公司战略的判断。

第二 what:目标包含了什么?对于团队来说,他来自什么公司,工作了几年,之前有什么兴趣爱好,现在的情况又是怎么样的,这是基本上的了解。

然后 how、where:如何对拆解因素进行组合?用人部门的人告诉你他要四年工作经验的,本科的,北方的,住公司附近近的,BAT背景的。大概率是找不到这个人的,那么你应该学会把这些因素做成排列组合,五星的方案是所有因素都具备,四星、三星的方案是怎样的…

去拆解一下,你到底要解决什么问题,五星四星三星方案各自用什么渠道去接触,去找到可行的组合方式,这样的效率就会特别特别的高。

最后 when:达成不同难度的组合时间节点,可能你给我一个五星的人时间节点会更晚一些,那么你给我一个四星的人是不是更快一些,这是HRD要考虑的问题,给你的团队和自己下达节点性的指令。

精英化团队的过程是很容易失控的,你可能删掉了一些管理的人,如果不把握住节点,那么就失控了。所以精英化过程中人员的把控要简单化,把握住所有的节点,保证流程是高效的,这就是创业公司所需要的。

② 找复合型人才,就是一人多能。只有复合型人才才能覆盖分布式职能死角。

③ 不求最优解。之前我在金融行业的时候,我的老板经常会跟我说,他需要某一个领域做金融方面特别强的人。但是怎么去衡量最优,怎么去定义这个强?对于HR来说,拿到一个需求后,可能不需要最优解。

创业公司不存在最优解,因为创业公司每一个阶段的目标都在变化。这一阶段的战略需要这样的人才,到下一阶段也许就不需要了,如果是复合型人才,他可以在下一阶段贡献其他的技能。HR要了解公司的战略需求,拆解招聘目标,工作就会很好做。

④ 及时淘汰人,要舍得及时淘汰。这也是精简组织、精英化团队的过程。不可能所有的人都在一个篮子里,必须要掌握好这个篮子的疏密程度,什么时候该漏出什么样的人,HR需要舍得淘汰曾经花了很大精力招进来的员工,但是要知道为什么淘汰他。必须要及时淘汰,不要有任何的犹豫。

  1. 少即是好

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这个话题,是苹果公司的一个理念,乔布斯经常说“少即是好”。对于简书来说,“少”目标、“少”管理、少冗余。

  1. “少”目标,为什么前两个会打引号,不是说把目标、管理拿掉了,我觉得没有必要跟大家说我们有十到二十个目标,现阶段能做的,可能只有两个,那么打这两个点就好了。

必须在你的篮子里把这十到二十个目标拎出来,你想要得到什么结果,对你来说最有帮助的是哪两个,把这两个保留下来,其他的先扔掉,到下一个阶段,你再看这个阶段需要的哪两个目标。这就是“少”目标的思考方式。

  1. “少”管理,跟蜂群的理论是一样的,简书的现在的业务线,包括职能线,都有非常高的决定权。
  2. 少冗余,冗余的事情其实很多,比如说开会拉了几十个人七七八八大家开始发言,聊了几个小时也没有一个结果,这个会开的有什么意义呢?但是Apple公司对于这种会议从来就只邀请相关人士参加,会议不得超过30分钟,半个小时完事,会议必须拿出成果。

当然前期会有人不能适应这种简单高效的方式,那么没有关系,如果不能跟上你的节奏,我觉得他不适合待在创业公司,就像我最开始说的,你要学会淘汰不适应团队的人,留下来一些能力强的、适应性强的。这些就是我的关于少的一些理念。

三、进阶的HR

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  1. 方法,学会去拆分、简化事情。拆分你的目标、愿景、组织情况、部门用人情况,拆分的过程也是一个简化的过程,可能在拆分的过程当中,发现这20个需求当中10个对公司没有意义,扔出去。
  2. 方式,保持一颗坦诚简洁的心非常重要,每个简书员工都很简单可爱、热爱这个产品,才能真正为用户创造一个美好简单的创作环境,我很喜欢这样的氛围。简书团队内有效的方式就是简洁表达、坦诚交流、直接沟通。

必须要保持好奇心,做HR如果不保持好奇心,做什么事情都感觉是默认的,那就太可怕了。对任何你看到的事情保持质疑。可能候选人来了以后没多久就走了,那我会提问,是员工的问题,还是公司的问题?抛出问题,拆解问题,我们就可以着手追根溯源,解决问题。

做HR就要有这样一个理念,需要去带领你的团队找到问题,如果说你的人解决不了这个问题,那么你需要考虑的是,是不是需要换一个人来解决这个问题,还是说你需要给他更多的资源。

3、tips,保持一对一的沟通。精英化团队的过程是分散化权力的过程,这是很容易失控的,那么怎样避免失控?跟员工维系一种情感和工作的联系,一对一的沟通是一种思路。创业团队需要深入业务一线交流,一对一,保持频率和交流核心,团队的凝聚力和小单位 Teamleader 的洞察力也会因此慢慢得到培养。

 

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