蓝湖资本于近期组织了一次蓝湖SaaS大家庭视频闲谈会，邀请近30位蓝湖系CEO们分享并讨论了新周期下的投融资环境、疫情中的公司管理、人效提升，以及后疫情时代的业务布局和销售管理等SaaS创业者关心的共性话题。
刘飞，Moka合伙人、销售负责人，就“如何取得跨行业突破及转化KA线索客户”的话题进行了分享，提出几个观点：
● 销售流程管理、CRM管理和销售运营是销售管理中最基础的能力建设；
● 行业突破必须在公司内部统一思想；
● 行业选择上多做减法，寻找细分且体量足够的市场；
● 团队执行和日常管理确保销售目标最终落地。
以下为刘飞总分享精华内容，原文经脱敏后有部分删减：
2020年之前，Moka聚焦在互联网和科技行业，在互联网和科技行业的市场渗透率远远领先于竞品。
当时Moka定位的市场有几个特点：第一、我们主要面向中大客户，最小的客户也有两三百人以上的规模；第二、我们客单价较高，这意味着我们的客户基数不会特别大。
Moka所有的销售管理逻辑都是围绕这个基础，因为客户基数和客单价不同，销售组织形式不太一样。
做行业突破首先要去打行业最头部的公司，比如做地产，肯定先做碧桂园、万科，如果做通讯，就要先做华为、中兴，头部公司拿下来以后往下打就比较容易了。
01 做好基础能力建设
首先是销售管理的基础能力建设，我们要明确销售优化的几个驱动因素：
1. 产品创新驱动2. 市场营销驱动3. 销售执行驱动4. 服务驱动
对于中大客户来说，整个驱动公司销售的价值链条都有很大优化空间。
Moka一直坚持在价值链的两端做最大的投入，即产品创新和服务。Moka在产品上的创新来自于对客户痛点的理解，希望以产品和服务给到客户最佳的全员体验，将 HR从繁琐的业务流程中释放出来，同时以智能大数据分析提供多维度人力数据洞见，助力管理者科学管理决策。
了解了Moka产品创新中看重“体验”这个基因，今天我们再来看Moka在销售执行中的一些心得。在销售漏斗中有重要的4个要素：更多的商机、更短的成交周期，更大的单、更高的赢率。去考虑如何提升潜在线索客户转化率，如果每个维度提升5%，整个漏斗就能提升22%的效能。
所以，销售执行到持续服务很重要，客户在对产品和服务产生感知后，才能建立客户口碑(NPS)，好的口碑会降低销售难度，带来更多销售机会。
Moka的销售管理三支柱是：第一，有效的销售流程管理，实现销售跟客户的采购流程同频；第二，销售CRM数据管理和分析；第三，通过销售运营团队实现高效实时的管理。
此外，要做新的行业的拓展，公司内部统一思想非常重要。
SaaS的业务模式是持续长期的服务客户并为客户实现价值，也就决定了进入一个新的行业，销售完成签单只是这个周期一个重要的起始点，之后要通过交付和服务团队来陪伴客户成长。
Moka的客户成功体系和传统的服务支持有所差别，我们是力求在服务每个客户的过程中，扮演专业顾问的角色，给客户提供卓越的服务体验，使其持续获得价值。
这其中主要涉及到三个环节：实施、上线推广、上线后的持续服务。如果进入这个新的行业，没有在公司内部各个关键职能部门之间达成共识，那么就必然形成客户体验旅程中的各种障碍和阻力。
也即是说，行业的拓展，是需要形成公司内部跨部门的合力。
因此，我们内部做的最重要的事情就是统一思想，行业突破对公司到底意味着什么？是意味着公司的生死存亡？还是达成公司今年增长目标的一个小策略？
达成共识之后，团队就明确了方向，全公司都要投入进去，所有人对于市场上那些表现“奇怪”的东西应该学习而不是质疑，统一思想才能让团队形成合力。
02 如何选择行业
其实细分行业从体量上来说都是足够的，尽量选市场潜力相对较大的行业，要避免不断做加法。当选的三四个行业发现打不进去，是立马调转枪头换个行业试试，还是更应该反思是否因为做了太多行业导致不够聚焦，应该缩小目标加大压强。
从选择的角度有几个维度，首先这个细分市场是否可以长期深耕；其次是单一市场的规模是否跟公司现有的体量匹配，比如公司收入是5000万，这个细分市场进去的第一年只做五百万，是否可以达到公司的业绩预期？如果看三年，这个行业是否有潜力增长到2-3千万；第三、目标赛道尽量细分，比如互联网行业很大，可以细分到游戏赛道、跨境电商、人工智能等。
在细分市场，需要研究这些客户在重点场景的差异，做出真正满足市场需求的差异化产品。
在某个细分赛道打下基础后，可以沿着差异化能力做行业突破，而非突然把自己的能力迁移到其他新行业。
例如，我们在做互联网时发现往新能源汽车行业突破非常容易，比如蔚来、小鹏、理想等。目前中国新能源汽车品牌非常多，几乎都是互联网公司的人出去创业，或者HR是从互联网公司跳槽过去的。
我们就可以花一两年的时间把整个新能源汽车打透，当在新能源汽车有足够积累后，再辐射到传统汽车及汽车零件。因为这些公司看到新能源汽车崛起，会更愿意向他们学习。
还有就是市场口碑(NPS)，对SaaS公司来说，如果市场上是负向口碑，那客户都是负资产，因为他会在市场上天天说你不好，导致客户越多，销售难度越大。
因此销售不仅仅指销售团队把公司产品卖出去，而是整个公司商业变现的过程，涉及到公司所有部门和人员在面向客户的时候带给客户的体验和价值。
当公司做得特别好的时候，绝不是销售团队能力够强就行；做得特别不好的时候，也未必完全是销售无能，是整个公司的能力出了问题。
03 日常管理和执行中的组织保障
这应该是自上而下的配套管理动作。回到开头说的销售管理三支柱，销售流程管理、CRM管理和销售运营管理，这些工作越扎实，日常执行中的有效反馈就越及时。
其次、对于目标客户的联系人和决策人的开发要尽量把一些行为工具化，通过销售管理把日常积累的经验快速转化为工具和方法，就可以更好实现行业打法的快速复制。
最后，所有管理者都需要深入一线，即使是高层管理者都会去见很多客户，通过客户拜访判断行业选择是否正确。
除非碰到特别好的机会，一般情况下尽量做减法，不断收敛，让我们的方向更聚焦。
