干货分享| 依文集团 HRD Linda:零售企业招聘路上的晴与雨

招聘人员要深刻理解公司战略,树立 ‘专业、职业、敬业’的形象,为企业打造良好的第一印象。                                                                                                                   ——依文集团 HRD Linda

零售企业其实跟别的行业有所不同,我本人在零售行业里深耕了很多年,深知这个行业里的一些招聘特色。

通过前期在其他行业的对比分析,我发现零售企业其实对于人才的要求标准较高,特别是对于有一些零售管理人才,他既要能够懂得我们零售端产供销的一些基础内容,同时对售前、售中、售后等方面也要了然于心。同时,零售行业的人员流动也很大,所以能够真正能植根于这个行业的同仁,可能会对这一点有着共同的感知。

一、对于招聘的不同认知

招聘的同仁会对招聘有不同认知,而作为企业的带头人、公司的老板,他们也有自己不同的认知。

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每个人虽然对招聘的感知不一样,但是同样反馈出来一个特别重要的信息:团队带头人、企业领袖,他们对招聘这件事情给予了高度的重视,他们从选拔人才开始着手,选择合适的优秀人才进入各自的企业,为企业奠定一个很好的人才基础。

同时,我们招聘HR其实对招聘会有一些比较具象的要求。

1.招聘人员要深刻理解公司战略

要树立 “专业、职业、敬业”的形象,为企业打造良好的第一印象。

面试人员进入一个企业后,首先看到的其实更多是招聘人员,那么招聘人员如何能够展示公司的气场、能够为面试者建立良好的第一印象,其实起到了很重要的作用。

因此我们对于招聘人员有一些具象的要求:

  • 业务情况与用人政策
  • 职位要求
  • 人力专业知识
  • 识人能力
  • 主人翁意识

2.猎头+行业分析员+企业面试官

招聘人员的理想状态是:猎头+行业分析员+企业面试官。

  • 猎头:迅速+高效+敏锐
  • 企业面试官:业务+人力把控
  • 行业分析员:专业+战略+分析

3.招聘人员易犯错误

不过,我们很多的小伙伴他可能只是刚刚处于入门,可能是刚刚去从招聘的角度、企业面试官的角度进行一些判断,所以其实招聘人员也容易有一些这样那样的问题。

  • 业务不熟悉,理解有偏差

这个可能更多体现在一些刚刚进入招聘领域的同仁,有可能会有一些理解上的偏差。

  • 对企业整体了解和把握不足

对公司整体性了解不足,以至于对一些招聘的具体的情况也把握不足。

  • 横向沟通、整合资源能力弱

那么,最有效的招聘是什么?其实是资源的整合。最深远的招聘是什么?其实是雇主品牌的建设。而最现实的招聘就是招聘人员综合能力的提升。

二、找什么样的人?

1.冰山素质模型

  • 知识:指在特定领域了解的专业知识。
  • 技能:指运用知识完成具体工作的能力。
  • 价值观、角色定位:指一个人对职业的预期和对事物的看法。
  • 自我认知:指对自己的认识(性格,特长,优势,劣势等)
  • 个性、品质:指一个人持续而稳定的行为特性。
  • 内驱力、动机:指人内在的自然而持续的想法和偏好。

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相信作为HR对“冰山素质模型”并不陌生,特别是冰山以上的部分:知识、技能,这些和基本行为都是表象的,非常容易通过一些方式加以判定。真正迷惑我们的或者不好去判定的是潜在的部分:价值观、角色认定、自我认知、个性等。

2.人才素质维度

另外,我们还需要结合各自公司的使命、愿景、价值观,以及用人理念来构建属于自己的独特人才素质维度。

首先我们来看素质维度的底层逻辑是什么?

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最底层是知识技能部分,包含管理支持、行业支持等方面,知识技能之上就是专业维度,指的是专业素质、专业能力和业务资源,那么再往上递升的话就是管理维度,包括管理素质管理能力,到顶端部分,其实也就是特质、价值观的部分。那么,为什么把价值观放在顶端?其实这个是真正能够判定人才的最核心部分之一。

其他部分其实是可以加以弥补的,比如说专业知识、专业性等方面,但价值属性、价值观是不容易去改变的。所以这是一个很重要的基础,判定这个人能不能跟公司的价值观吻合。

3.周密的招聘计划

  • 招聘需求:

首先要明确用人部门是不是能把招聘的岗位名称、需要招聘的数量描述清楚,清楚岗位本身,比如薪酬福利等方面。

  • 岗位说明书:

岗位的基本描述以及任职资格。

  • 招聘预算:

清楚一个人才的成本区间,需要采用怎样的宣传策略、招聘渠道等。

  • 甄选方案:

采用笔试、测评、面试等方法进行甄选。

4.开展岗位分析,撰写岗位说明书

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开展岗位分析这个部分对人员本身的画像来说非常重要,撰写岗位申请书则包括了岗位描述和任职资格两部分:设置目的、工作职责、组织图表、业绩标准、工作权限、职责履行程序;知识、技能、能力、个性特征、培训需求。

三、如何招人?

1.神奇的人才地图

通过绘制“人才地图” 可以快速了解人才市场、锁定关键人才,帮助我们摸清楚这些问题:我所招聘的人员,我所需求的人员,他们到底在哪里?他们目前的动态到底是什么样的?我们真正能够吸引他的会在哪些方面?薪资该如何对标?等等。

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  • 行业调研

结合招聘岗位,开展行业调研,建立起对行业的准确认知。当我们对行业本身有大的框架性思路和认知后,就会发现有些方面会越来越精准。

  • 竞品企业分析

选取行业TOP10企业,展开对标分析。对于竞品公司,尤其是要选取行业里边的前10到前20名企业,展开一些对标分析,是具有一定的参考价值的。

基本情况:公司简介、发展历程、股权结构、资产规模、业务分析、主要产品、财务分析

管理团队:董事会、总经理、副总经理等姓名、年龄、背景资料

组织架构:组织架构现状、组织架构的变化调整分析

人力资源:员工数、人员构成、人才饱和度、人才来源

发展前景:发展方向、战略前景、战略目标

  • 人才地图的构建

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人才地图里面会分为几个它的应有必要项,比如说年龄、性别、学历,现在的职位,他的直接的上下属是什么?他目前的薪资状况是什么?有没有一些其他的股权等等。通过这一系列的要素,我们会有一个综合得分,建议大家从企业和行业两个维度构建整个人才地图。

当然有的公司可能现在还没有办法从整个行业构建,就可以先从企业的角度构建人才地图,将来再从整个大行业的角度去构建,实现人才地图的1.0到2.0版本的升级。

2.甄选及流程设置

  • 制定方案

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常见的人才甄选方法,相信大家都不陌生,从结构化面试、行为面试法、角色扮演、无领导小组讨论,到测评、背调、笔试等等。在自己公司特定的场景之下,我们也可以选择其中的一种或几种相结合。

同时,除了常见的人才甄选方法以外,我们要制定有效的甄选方案,从4个维度入手:甄选方法的选择,甄选团队如何去搭建,流程如何去制定以及最终的录用决策方式,这几个维度来制定有效的甄选方案。

  • 精准邀约

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每一个面试官都会经历邀约的过程,现在邀约的方式也更加多元化,不管是哪一种方法,通过邀约的过程其实是跟候选人做了一对一的沟通,对这个候选人是否适合我们有了第一步的判定。

简历细节核实:通过邀约、沟通的过程,可以对简历细节进行一步一步核实。当如果有吐字不清或观点不清的情况,建议通过邀约就直接拒绝进入下一个环节,因为可能他们不适合企业的需求。

人岗匹配度初判:如果通过跟他的沟通,发现这个人的经验和你要求的差距特别大,只是简历写得还不错,也建议不要进入下一个环节。

推荐公司,邀请面试:我们在邀约过程之中介绍本公司的一些情况以及一些优劣势的方面,更多的可能是关于公司的优势方面,但是如果有下面的这种情形的,我们建议不要进入下一环节:比如说在邀约过程中,候选人朋友态度非常冷漠,不屑于沟通,如果来到公司以后,他很难能够跟公司团队融合。

薪酬调查:当我们发现薪资期望严重超标的情况,我们也需要谨慎。

精准邀约以后,我们可以进入下一个环节,就是候选人进入到我们的公司,这样我们就会有一个面谈的机会,分工如下:人力资源部门面试、业务部门面试。

人力资源部门面试:重点考察价值观、组织文化匹配度、素质能力、意愿动机等。

业务部门面试:重点考察专业能力、资源能力、团队匹配度等。

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上图列举的这6类,可能很多公司一直在用,包含结构化面试、行为面试法、迷彩面试法、压力面试法、放松面试法和情景面试法。

说到精准面谈,不得不提到样去让流程更加无缝对接,怎样形成一个完整闭环。干货分享| 依文集团 HRD Linda:零售企业招聘路上的晴与雨-Moka智能化招聘系统

我们公司有一个基本的要求,他进入公司以后,候选人在第一时间能够看到我们的面试官。我们要求面试官在门口或者是某一个位置去迎接候选人朋友,通过候选人的言行举止、外在形象等等其实也可以得出一个初步的判定。迎接完以后,我们会让候选人朋友做一些自我介绍等。

简单的环节后面有大的逻辑,因为每个人的表达逻辑条理和性格都是不太一样的。通过这个过程之中,你可以对他有一个比较初步的判断,当然这只是第一环节,在面试的过程之中,还会通过知识、技能,他的专业能力素质以及管理能力素质去做进一步的判定。

另外,关于价值观,很多人会问价值观要通过什么样的考量方法来实现?其实可以用我们熟悉的一种方法,通过有一些问题去判定,如果是他会怎样去决策?基本上几个问题就能看出他的价值观是什么样的。

3.决策录用

通过前面一系列环节进入了最关键的部分:录用决策。

关于录用决策流程和事项,有的公司有面试评价表、审批表,只要按内部各自公司的流程进行即可。当然给到候选人朋友,可能就需要有一个口头通知/电话沟通,但是也建议能够正式发一份offer,内容建议把入职时间、岗位、职级、薪酬福利等描述清晰,形成一个相对比较完整的闭环。干货分享| 依文集团 HRD Linda:零售企业招聘路上的晴与雨-Moka智能化招聘系统

录用决策有上图“十大禁忌”,当然可能也不仅限于此。

  • 过多的推销公司,忽略双向交流。

很多面试官很少给对方去交流的机会,没有询问对方是不是有一些需要了解的部分,形成一种单向沟通的模式。

  • 无意义的提问。

很多候选人在听公司面试官的问题的时候,对方也有一个判定,很多问题跟录用本身其实没有什么瓜葛,没有什么关联度,但往往还一而再再而三地进行提问,无意中会让候选人产生一种反感。

  • 不合理的面试时间安排。

举个例子,面试时间安排在晚上9点以后,这个会让对方首先有一个不明确的推测,这是有悖于正常的面试安排时间的,因此我们建议安排在正常工作时间范围之内去进行。

  • 考察方法过于单一,仅是提问。

往往大家只采用了一种提问式,比如说,有一部分人员属于面霸类型,经历了很多面试。所以你想要问的问题,他都已经非常清晰,可能比面试官还要清晰。因此有一些特殊岗位,我们建议方法不要太过单一,不能只是提问,比如说还可以有一些情景问答等方式。

四、如何跟踪评估?

以上是关于录用决策本身,但我们把人员录用了以后,就形成闭环了吗?不是这样的,如果真正形成闭环,是要做持续性的跟踪与评估的。这个部分我们会分为入职人员和未入职人员两个部分去跟踪和评估。

  • 入职人员如何去跟踪?

当我们发放了offer以后,他进入公司、部门以后,我们与用人部门做持续性沟通,去了解这个人是不是能够真正进入这个角色、是否适应。

很多公司都会采用比如指导员或师傅的模式,让入职人员他能够快速进入角色,适应公司的文化,快速实现个人的价值。那么同时的话也还有一点,它可以采用一种定期或不定期的这种沟通的方式。我们经常采用的是三天、一周、一个月、两个月、三个月这几个时间段去做定期沟通,这样持续性的跟踪来了解我们所录用的人员是不是真正能存活,是不是面临一些问题,让我们可以及时有效地协助解决。

  • 未入职人员如何跟踪?

其实我们可以看一下,本来一些比较有意向的人员、我们非常满意的人员为什么没有进入公司?比如挖掘分析未入职原因,可能里边有一些共性的东西;还要提醒我们注意这些候选人更重视什么、更期待什么,在我们的公司里面是不是有弥补的措施?

同时,大家也可以和他们建立一个朋友的关系,定期去沟通和联系,建立了一个信任的基础。另外,我个人建议这些人员都能够进入公司的简历库,做好有效长效的跟踪,让我们的招聘工作更趋于完整化。

  • 跟踪评估的目的

跟踪评估的目的其实在于:收集意见,必要时提供帮助与支持;关注录用人选工作状态及动向,维护公司用人安全;根据反馈的信息,改进提升招聘工作。通过一系列的跟踪过程,让整个招聘工作形成一个完整的闭环状态。

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