Google OKR 实施案例

概要:OKR不是什么问题都能解决,就像没有药什么病都能治一样。

 

从事人力资源17年,曾于IBM、Google、戴姆勒(奔驰)等外资企业担任高管,并于大型民营、互联网、Google系创业公司担任人力资源高级副总裁、首席管理顾问等职位。

OKR与KPI

首先,OKR并不是绩效考核制度,而是一种目标管理方法。

2013年,Google风投公司的合伙人克罗(Rick-Klau)曾用一个多小时对外介绍了Google的目标管理方法,让外界有机会近距离了解OKR,此后OKR在国内逐渐流行起来。

OKR能管理哪些事情

OKR不是什么问题都能解决,就像没有药什么病都能治一样。OKR能管理的事情一般具有以下特征。

>> 战略相关的

OKR是战略导向的,最根本的目的是为战略服务。所以如果和战略无关不建议用OKR。

>> 创造性而非机械的

OKR的底层逻辑是什么?–试错和创新。如果现在业务中的工作内容已经有既定的流程体系,也不适用于OKR。

>> 一定时期重点突破的

当出现突发事件,比如竞争对手出了一个新产品,急需我们调整策略,全公司的资源都要扑到这一个项目上时,是可以用OKR的。

>> 非常规非例行的

当既定的工作体系已经成熟、不需要去刻意打破时,不必用OKR。

>> 非贯穿始终的

如果是贯穿企业始终的、从员工到高管都很认可的东西,不需要放在OKR里。

OKR的益处

OKR的益处有很多,以下主要强调4点。

>> 规范思维 核心目标突出

OKR是从组织战略中剖析出来的,首先应从企业最高层开始,将企业的战略目标写清楚,而后自上而下拆解目标。

当战略目标明晰之后,所有人对这个目标是高度认同的,即使是不用OKR的小伙伴,也能看到当下企业的核心目标。

>> 沟通更精准 让每个人知道什么是最重要的

在创业公司,人力、财力都不是那么充裕,当遇到资源冲突时,会犹豫该把资源放在什么地方,而OKR作为目标管理工具,可以增强组织凝聚力。

比如企业设立一个OKR:提高客户对产品的满意度。客户对产品不满意有很多种原因,可能是产品的质量不达标、可能是售后服务不到位等。

OKR的设立会涉及到很多部门,这些部门要满足OKR是就必须协同作战,在这个过程中,因为目标一致,产生的沟通会比平常容易得多。

>> 衡量过程的指标 时刻了解我们距离目标还有多远

OKR能够帮助员工理清距离目标有多远、现在处于什么阶段、工作的方向对不对,不断地检查、审视工作内容。

>> 努力方向更聚焦、一致 使组织的努力更聚焦

OKR最主要的目的是让所有的资源、所有的人朝同一个方向聚焦。

OKR与KPI的异同

>> 相同点

前提:企业存在明确的价值取向和目标,员工职责明确;企业愿意支付一定考核的成本。

假设:员工会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标。

目标产生:在组织内部自上而下,企业与个人同时参与,共同确定指标/目标。

>> 不同点

在实质上,OKR是目标管理方法,KPI是绩效考核工具。

在本质上,OKR是「我要做的事」,里面包含了老板要做的事。比如老板要做1000万,分到我身上我需要做200万,但我认为自己可以做到500万,剩下的300万,没有人会要求我做,我自己要尽力去完成这个目标。

KPI是「要我做的事」,比如老板今年定了目标1000万,分到我身上200万,如果我没达到这个目标,就没有绩效奖金。

在关注点上,OKR关注的是员工有没有好好干活,它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每个人当前任务是什么。

KPI关注的是财务和非财务指标,默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响,侧重考核工作量。

在导向性上,OKR是产出导向(outcome based)而不是做事导向(task based)。所谓产出导向就是关注做事的成果,而不是仅仅关注事情做了。

KPI是纯粹的结果导向,200万做到了就OK,没做到就没有绩效。

比如一个麦克风生产部门,同样以生产20000台麦克风为目标,结果导向:生产20000台麦克风,KPI完成;产出导向:这些麦克风质量怎么样、设计怎么样、功能怎么样,而不是单纯的看2000台这个量。

什么样的企业适合用OKR

结合外部环境和内部情况来说,如果外部环境变化不确定,企业内部有固定业务、流程比较稳定,适合用OKR,如果外部环境对企业内部冲击较大、企业有新业务,内外皆不稳定时,适合用OKR。

如果外部环境变化确定,企业内部业务、管理、销售各方面都跟成熟的情况下,更适合使用KPI,但当有新业务时,新业务相关部门适合用OKR,整体即KPI+OKR双管齐下。

初创企业、成长型企业、成熟但需要突破的企业原则上都适用OKR。

在具体的实操过程中,建议从市场、行业、员工、高管等不同维度分析企业是否适合。如果员工没有良好的主动性,即使内外部环境都符合条件,也不建议使用OKR。

Google OKR 实施案例

Google OKR特点

>> 上下对齐

从公司、部门到个人,大家都有自己的OKR,必须达成一致并相互支持。OKR一定要突破组织战略,如果某个人的OKR没有为战略目标做出贡献,那就不是一个合格的OKR。

>> 聚焦关键目标

实操过程中每个人最多5个O(目标),每个O最多4个KRs(关键结果)。这些东西写出来差不多占满一张A4纸,要把一年的精力和资源都聚焦在这5个目标上。

>> 可量化

写出的OKR必须是可量化的,符合SMART原则,关键结果完成度的评估可导向最终对目标完成度的评级。OKR不仅是管理层自己写,也要下面的人一起写,他们的目标是什么、能不能量化,隔一段时间再看他们进展如何,季度结束考察完成程度如何。

>> 有挑战性

在O上要足够有野心,达到完成起来很困难、甚至让自己觉得有些难受的程度。我们通常会写自己似乎能够得着的O,但有一次我曾修改了3版OKR之后老板才勉强通过。老板们希望员工的OKR有足够的野心、有挑战性,这样才能激发员工更大的潜力。

>> 公开透明

每个人的OKR在企业内部都是公开透明的,包括CEO和各部门高管,可以让全体员工知道我们的目标是什么,要如何做,需要什么配合。

特别是想要了解某个员工为什么能做出好成绩时,可以查看他的OKR,看他是怎么规划、执行的,加以学习。

>> 季度打分、公示

我们每个季度都会对OKR打分,而且是公示给全体员工的,但打分与绩效、奖金、晋升都没有关系。

OKR 周期

每年年底,大概在10-11月时开始准备下一年的OKR。根据上一年的情况、市场上行业的变化,集思广益,考虑下一年要做什么。

11-12月时,公司层面开始构思Q1的目标。有人说OKR会议越多人参加越好,但我不这样认为,确定公司OKR时,还是聚焦在高管上为好。

确定目标后向全体员工公示,并开始执行。执行过程中要关注手下的OKR进度,必要时做出些许调整。每周周会围绕OKR进行讨论、梳理,这样所有的工作就都在为战略服务。

季度结束后复盘OKR,为目标打分,与员工沟通,为下季度工作做调整。

YouTube案例

Google旗下的YouTube是一款视频媒体平台,对YouTube来说,流量是最重要的,流量越多带来的广告收入越多。我们的目标是提升用户使用Google产品的总时间。

因此,YouTube的O设定为:提升每位用户的平均观看时间。KRs设定为:1、提升每天XX分钟的观看时间。2、推出两个新的操作系统的YouTube客户端。3、降低X%的视频加载时间。

在Google,个人OKR中60%以上的目标是员工自己想出来的,只有40%的目标是从顶层分解下来。OKR的执行需要员工极高的主动性,如果完成度是100%说明目标设低了,完成度在20%-40%之间可能有两种情况,一种是确实目标没有遵循实际情况设高了,一种资源配置到位但员工能力不行,通常完成度在60%-70%之间被认为是一个好的标准。

 

关闭菜单