赤子城HRD:如何让中层不再断层(案例解析)

概要:无论是公司层面的政策执行、下属的任务安排,还是对于HR的工作支持,很多时候卡壳都在各个业务部门的中层,那么如何让这些都顺起来呢?培训,应运而生。

 

近日,由摩卡研习社主办,Moka 招聘管理系统协办的【HR大咖汇】北京站成功举办。活动邀请了赤子城 HRD 严洁女士为分享嘉宾,以下文字由严洁老师的分享整理所得。

中层是企业组织中连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”,承担着组织决策、战略执行及普通员工与高层管理沟通的职责。有调查数据表明,有74%的企业中层管理者在实际工作中或多或少存在着一些问题。

无论是公司层面的政策执行、下属的任务安排,还是对于HR的工作支持,很多时候卡壳都在各个业务部门的中层,那么如何让这些都顺起来呢?培训,应运而生。

费斯廷格曾经提出过认知失调理论,他认为每个人的心理空间中包含多种多样的认知因素,比如观念、信仰、价值观、态度等许多方面。随着当前社会活动的内容不同,各种认知因素之间会存在三种关系,即协调、失调和不相关。当认知因素产生失调状态时,人们可以通过改变或者增加新的认知元素来调整这种状态,达到认知协调,从而知行合一。

案例一

小王是某家O2O公司CM。2016年初进入公司,由于其勤奋努力,入职后三个月业绩都是所在城市TOP1,因此升任为M0。小王觉得这是对自己的认可,于是亲自带领6个人的团队努力完成业绩。在升任M0半年期间,其团队业绩也一直属于区域里拔尖的。后因公司需要拓展新的城市,公司觉得小王是一名高潜力的人员,晋升为公司的CM。管辖人数从最初的6人到了20多人。

起初小王觉得特别有激情,同时觉得自己的成功就是因为自己高标准、高要求,于是也把这种理念带到了团队管理中。但随后各种不适应和挫折就迎面而来。从晋升之后,他就很少去一线了,更多的时间是看下属交来的报表,对于上级给予的任务完成质量总是不高。同时自己与团队人员互动沟通比较困难,跟其他平级部门的配合也越来越乱。城市业绩下滑,下属指责他不懂管理,不会分配任务。老人流失严重,新人好的留不住,留下的也是混日子。离职人员还产生了离职纠纷。他渐渐开始质疑自己的能力,由于压力太大,自己也一筹莫展,近期向区总提出了辞职。

那么,小王的问题是什么?近期出现的矛盾是什么?

1. 对高标准、高要求的认知不统一

他把自己成功的原因归于自己的高标准、高要求,并且认为这种模式也适用于别人,但团队里每个人对高要求、高标准的认知是不一样的。比如小张认为一天做20个客户,只能算完成任务,但是对于一般的销售来讲,一天做10个客户,就是高标准。

2. 管理角色定位不清晰,脱离一线

他认为自己做到管理层了,只需要坐在办公室里,然后把事情交代给下属就做,自己看报表之类的就可以了。对于管理的认识过于片面,很多刚从基层升上来的中层管理者都容易犯这样的错误。

3. 管理沟通能力弱,无论是对上级、平级还是对下级

与自己团队人员互动沟通困难,跟其他平级部门的配合也越来越乱,当出现问题没有及时向上级反馈,不能稳住下级的人心,致使下属指责他不懂管理,不会分配任务。

4. 任务分配技巧缺失

不懂得根据每个人的销售经验分配他们应该完成的销售任务。人的压力是一个倒U曲线,当我们压力过大的时候,最后所产生的结果一定会是放弃。他的团队里可能有三年工作经验的,可能有刚毕业的小白,这两种人显然不能用同样的方式分配任务。

而且给团队分配完任务之后,最核心的点是什么?绩效面谈。

上一次谈的结果是什么?这次的任务与上次目标之间差距是多少?能不能完成?原因是什么?如何能达成下一次的任务分配结果?

如果只是告诉下属,目标是一百万,下属就能做到吗?管理者一定要懂得做好任务的分解,以及协助下属去达成最后的绩效目标。

5. 选用育留技能缺失

老人流失严重,新人好的留不住,留下的也是混日子。离职人员还产生了离职纠纷。

6. 压力管理能力缺失

能够做到城市销售冠军的人,他的承压能力一定是OK的。但是这类人往往有一个特性:因为有很强的业务能力,他们在企业整个成长过程中,受到的都是正面的表扬和肯定。如果长期处在这样的情况之下,一旦有负面评价的时候,他会承受不了。

7. 组织在小王个人职业发展上给予的关注和培养太少,使他没有平稳度过从员工到管理者的过渡。

了解了小王的问题,下一步应该如何解决?

很多时候公司到了创业中期,会面临大量的中层人员流失问题,这个时候需要一场培训,补足中层管理的短板。

案例二

公司近期也关注到,随着公司的发展,中层的管理短板是制约后期发展的关键点,另外类似于小王这样的中层也出现了不断的流失情况。为了提升中层能力避免人才流失,于是公司HR部门拟订了一个中层发展的培训计划,具体的内容如下:

案例中培训课程的设置分为了三个方面:思维、职商以及技能。

思维:改变中层管理者的思路和格局,增加管理者认知、管理者定位、管理者“雷区”方面的培训。

职商:提升职业素养及意识,可以给予领导力情境管理能力、组织以及个人执行力的培训。

技能:在方法、技巧层面,可以增加绩效管理、团队管理、沟通管理、时间管理、选用预留技能培训。

通过四种方式来实施培训:工作样本、情景模式、户外拓展、情景讨论。

 

还可以用主题讨论、头脑风暴等方式。最后评估、检验培训效果。

 

按照四个层级,一级为反应评估,二级为学习评估,三级为行为评估,四级结果评估。

这是大多数培训体系的流程,从中能看出什么问题?

以上的培训体系没有聚焦到最关键的问题上,即绩效达成和培养人才,这是企业培训的本质。

应该如何做?

回归到组织培训的本质,以职位分析中所构建的“能力模型”为基础,通过绩效差异,反推出能力差异,理出真正的培训需求,设计以解决问题为核心的项目,才能达到改善绩效的目的。

基于发展后段或者成熟型企业,在组织相对清晰的战略下,拆分出对于人才能力的要求,从而建立支撑组织未来发展的核心人才培养体系。

HR也需要改变自己的工作方法及思路:

1. 变思维,从专业思维到业务思维。

调整认知定位,从业务角度出发,业务达成是结果,专业是辅助技能;

2. 变视角,从向内看到向外看。

关注客户需要,明确招聘和培训需求,不要凭空画像。

3. 变方法,从事后控制到事前预防。

通过培训去教会大家做好事前预防,预估未来风险,从而引导大家的行为。

 

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