时尚集团赫基国际招聘负责人:要寻找领域专家而不是行业专家

概要:HR在承接需求时,首要考虑的因素应该是业务结果。

 

时尚集团赫基国际招聘负责人:要寻找领域专家而不是行业专家-Moka智能化招聘系统

赫基集团(Trendy Group)始于1999年,发展至今已成为旗下拥有多品牌的国际时尚集团, 迄今为止在全球290多个城市设立近3,000家专卖店,旗下知名时尚品牌包括 ochirly、Five Plus、COVEN GARDEN、TRENDIANO及意大利SIXTY GROUP旗下品牌MISS SIXTY、Killah、ENERGIE等…

这样的一个时尚帝国,在高速的发展过程中,“招聘”时刻面临着巨大的压力和挑战,如何才能有效的应对?

赫基国际集团招聘负责人Fisher分享基于此,结合过往的从业经历和经验进行了分享,以下内容经整理所得。

1,招聘的业务价值

我的履历相对比较简单,从美国一家企业修电厂,到民营企业卖白酒、红酒,后来自己创业,今年来到赫基国际负责招聘。

最近我听到这样一个故事:

马云曾带队去美国考察知名企业,其中有苹果、谷歌、微软等,到这些企业时,他们就会问一个问题,“谁是你们的竞争对手?”谷歌的创始人Larry Page回答,“NASA(美国宇航局)、Obama administration(奥巴马政府)是我们的竞争对手。谁跟我抢人,谁就是我的竞争对手。”

其实企业之间的竞争不仅仅是在市场占有率、产品、渠道上的竞争,还包括人才的竞争。招聘也不再局限于人力资源的工作范畴,而逐渐突显出其业务价值。

企业的用人需求通常来源于业务驱动因素,即需要拓展新的客户、占领新的地区或开展新的业务。

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首先根据业务驱动因素把用人需求分类:

a.劳动力需求,需要更多的人手。

b.效率需求,需要提高管理水平。

c.创造性需求,需要新的财富突破点或市场突破点。

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HR如何满足这三种需求?实现的路径有三个:Buy、Borrow、Build。今天谈谈Buy这个环节。

很多企业会考核招聘人员的满编率、响应速度、成本控制…但是都忽略了重点,没有考核招聘人员招到的这个人在企业发挥的价值,即“结果”。

我之前创业做外卖,从企业团餐业务转型到外卖业务,从几家店做到了百家店,最高每日几万单。在企业扩张阶段,我们的用人需求是劳动力的需求,必须保证下个月有足够多的店长和店员能够维持新店的运转。确立想要实现的结果之后,不断的、高强度的电话轰炸,去挖各门店的人,例如肯德基、麦当劳、田老师、真功夫…一切以能够快速让新店运转为导向。

当企业发展到一定程度,不能单靠区域扩张推进业务时,要提高效率和利润,提高品牌竞争力。这时就是效率的需求,所以HR开始精简服务团队,组建产品团队和品牌团队,为企业定位转型。

在承接需求时,HR首要考虑的因素应该是业务结果。

2,寻找领域专家而不是行业专家

大家稍微留意一个词,我用的是“领域”,而不是“行业”。因为在现在的市场模式中,行业壁垒越来越弱了。我们可以看到以前做线下零售的现在去做电子商务,以前做电子商务的现在去做线下零售。企业进行价值创造的各种环节可能是在同一个领域,那这个领域的专家是谁?我们要聚焦于领域,找到其中最出色的人物。

阿里之前的CEO卫哲说,要从收入3000-4000(元)的人群里寻找你愿意付10000(元)的人。

如果一个市场的应届毕业生,他现在的收入是4000元,我要花多大的勇气才能给他10000块钱让他到我这来工作,他必须非常非常优秀。有时我们可能会迫不得已降低维度寻找人才,但即便降低维度,也要找这个维度里面最出色的人才。

要找到领域专家,需要明确企业的核心领域。

制定商业模型时,需要关键伙伴、关键行为、核心资源、价值主张、客户关系、渠道通路、客户分类、价值创造、成本控制九个维度。把企业的情况按照标签的方式填放在商业模型图里,可以帮HR了解企业核心领域。

时尚集团赫基国际招聘负责人:要寻找领域专家而不是行业专家-Moka智能化招聘系统

以赫基国际为例,核心的位置是价值主张,明确产品和服务的价值定位。赫基有很多品牌,ochirly是淑女女装品牌,MISS SIXTY是性感女装品牌,TRENDIANO是男装潮牌…每个品牌都有自己的价值主张,形成这种价值主张的关键行为在于设计和品牌形象的建立,设计、商品、市场形成了我们的关键领域。

还有一些国外品牌,赫基是收购过来自己去做的,即用自己的设计师设计。这时赫基的关键行为就是“设计”。

HR在招聘前可以先参考两个品牌的商业模型图,着眼关键区域,然后在这个领域里寻找最优秀的人才。

比如乐视做电视智能终端生态时,没有从同行业的LG电视里挖人,而是聚焦于同领域的联想和华为。

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3,做好企业的“守门人”

雷军的一个故事对我影响特别大。他在创业小米手机时想要吸纳一个高端人才,为了把候选人给吸引过来,经常约他谈,每次要谈好几个小时,三个月谈了十七八次,那个人终于熬不住,答应加入雷军的团队。后来雷军问他,要多少股权,那个人说,我不在乎股权,我就想做事。最后雷军没有用这个人。这个人跳槽去了另一家巨头企业,然而当企业发生了一次影响不好的事件之后就离开了。

假如HR招聘的时候,也像雷军一样锲而不舍的追求一个领域的大拿,在他终于答应入职时,却发现其价值观与企业不符,HR是否能做好企业的守门人?

如何守好企业的门?

1.评估。Google招聘过程当中60~70%的时间都是在做 paperwork,他们所有的面试必须要有面试记录。当HR问候选人在上一家企业最有成就感的一件事情是什么,我们的评估意见可能是自驱动力强,或者领导才能不错。在google不允许写这样的东西,要写出这个人回答的是什么。

2.背调。我曾面试了一位在其所在领域里最好的产品经理,他非常有创业精神,业务能力特别强,当时犹豫的是他的薪资要求对我们来说有点贵。我托人打听了一下这个人的做事能力和风格,是否值得我超预算招他进来。打听到他习惯的是大开大合的方式,必须有非常多的咨询公司给他提供足够多的市场数据,基于这些数据才能做出决策,自己不会亲手去找数据。这样的人更适合在成熟的企业工作,所以最后我们成为了朋友而没成为同事。

4,每一位HR都是企业的“投资人”

最后一点,每一位招聘HR都是拿着企业的钱投资候选人。投资人要做行业调研、寻找赛道、项目评估、背景调查、投后管理。同样招聘也要做行业研究,找到领域最出色的候选人,对候选人评估、背调,入职后管理。候选人就是HR“投资”的项目。

Q & A

Q:刚才讲到先保持结果,再谈效率,再看成本,其实做招聘的一般都是目标导向,想问如何提升效率?

A:1、了解业务需求。我创业时每个月开10-15家店,意味着每个月人员需求差不多五六十个人,等接到需求后再去推动的话可能什么都来不及,所以要分析业务的需求是什么?进一步发展所带来的潜在需求是什么?要进行什么样的人才储备?这是提高招聘效率的前置条件。

2、有效利用招聘渠道。比如招聘店员用智联,招聘CEO用猎头,HR可以尝试寻找适合企业的渠道。招聘可以划分获取候选人信息、邀约、面试、评估、入职、试用期等环节,要想提高招聘效率,就要提高每个环节的转化率。

我刚刚接手赫基的招聘工作时,猎头是一个重要的渠道,有非常多的合作伙伴,每周都会收大几十份简历。有些猎头会用微信给我,有些会发邮件给我,有些转我私人邮箱,这些简历管理占用了我很多时间,甚至压缩了我面试的时间。

在这一方面,我们及时引入了管理工具——Moka智能化招聘管理系统,帮我把这些猎头和各种渠道聚合起来,自动梳理,大大的提高了我的工作效率。

 

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