年底爆发离职潮,HR,你准备好了吗?

临近年底,不少人表示要换工作了,HR同学们又要风里雨里地去招聘了,酸爽就是来得这样快!

 

员工为什么会离职?

员工离职的原因各式各样,根据一些心理研究者观察,与员工离职时间息息相关的理由如下:

员工进公司2周内离职,与HR的入职沟通有关;

3个月内离职,与不能适应工作和工作内容本身有关;

 6个月内离职,与直接上级有关;

2年左右离职,与企业文化有关;

3-5年离职,与晋升空间受限有关;

5年以上离职,与厌倦和进步速度不平衡有关。

 

从离职原因看,HR同学做好入职和培训方面的工作,能够有效减少员工短期离职的风险,但是对于工作半年以上的离职员工,HR就需要悉心观察,提前预防了。

 

员工离职前有哪些行为表现?

只要留心观察,绩优员工在离职前,还是有一些表现可以识别的。

《哈佛商业评论》中的一篇文章《预示员工离职的13个迹象》(是蒂莫西·加德纳与彼得·霍姆),通过对100名管理者及100名员工的精密调研,以及一年的实际观察,发现员工自愿离职倾向有高关联的行为有以下13项:

1.工作效率比平时更低

2.成员团队意识降低

3.更频繁地承担最少的工作

4.更少地取悦领导

5.不愿意参与长期的大项目

6.展现消极的情绪变化

7.努力程度和工作动力减少

8.减少对与工作相关事情的关注

9.更频繁地表达对现有工作的不满

10.更频繁地向主管表达不满

11.更频繁地早下班

12.对组织的任务失去热情

13.与顾客/客户打交道的兴趣降低

 

当员工出现上述行为特征时,毫无疑问,TA已经有了离意了。就像《今生是第一次》里的小虎,她的梦想就是做家庭主妇,所以男朋友向她求婚后,她上班再遇到顾客刁难时,就毫不留情地怼了回去;当经理批评她时,她也与平时的表现大相径庭,毫不客气地怼了回去。

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不过由于日常与员工接触最多的是其直线上级和同事,HR想要第一时间发现还是比较困难。所以HR可以提前将识别员工离职的行为特征同步给各部门的管理者,并给予辅助指导,也许可以及时发现员工的状态,并进行适当干预。

 

 如何进行提前干预?

通过上述方法发现员工的离职倾向只是第一步,更进一步是需要对员工的离职倾向进行干预,在员工还没下定决心离开前,与员工进行沟通,留下绩优员工。

蒂莫西·加德纳与彼得·霍姆也同样给出了值得参考的建议

1. 管理者要着眼于在短期内留住“明星员工”

一般来说,公司可以通过一些大规模的干预活动,提高员工对部门或公司的整体认同感、员工的满意度以及敬业度,这些策略可能会有一点作用,但是需要大量的时间来规划实施。所以HR或管理者可以针对某些特定的员工,进行离职风险判断,以便把时间和资源投入到那些能够创造大量价值、同时也最有可能离职的员工身上。

2. 运用多种方法投资那些期待加薪、升职、参与特殊项目的员工

可以对有离职意向的员工进行“留任面试”,与其仅仅与优秀员工进行“离职面谈”了解离职原因,不如与日常工作中表现优秀的员工进行一对一、常规性的面谈,了解他们是否还有继续为公司服务的动力,并及时把他们从跳槽的打算中拉回来。

如果员工离意已决,那么现在你即使留得住TA的人,也不一定能留住TA的心,这个时候,就别强留了,毕竟强扭的瓜没几个甜的。给员工一个好的离职体验,剪掉那些冗长的情节,才是你最后的体面。

 

如何给员工一个好的离职体验?

随着新型雇佣关系的兴起,企业发展的变化越来越快,组织架构调整越来越频繁,员工的离开其实是个必然现象。正如多莉·帕顿的歌:“虽然你尚未离开,但我知道你即将远去。”

你招来的每一个员工,在公司的最后宿命,都是离你而去。但他们也投入自己最宝贵的时间和精力,为公司的发展添砖加瓦。现在,他们即将开启人生的下一段旅程,作为HR能做的,就是在一起共事的最后阶段,提供一个温暖与舒适的离职体验,给TA的这段旅程的一个Happy Ending。

 

在离职流程中,员工除了需要做好工作、材料、客户交接,还需要跟IT、行政、财务、HR等多个部门打交道。一套完整、顺畅的离职流程,一份完善、简单的离职指导,对员工来说都是至关重要的。

HR还可以将离职流程线上化,将离职交接工作在线协同处理,给即将离职的员工一张清晰的离职流程图,每个步骤可以通过在线方式与多个部门协同完成。让员工不用为签个字跑断腿,不因为纠结领导出差或休假,耽误了离职手续的办理进程。

 

如何管理好“离职财富”

员工离职并不可怕,就像上文所说,此时的失去,是为了更好的得到。对于现阶段来说,离职可能是一种损失,但他们其实是一笔隐藏的财富。

硅谷最有名的天使投资者之一、LinkedIn联合创始人里德·霍夫曼,在其作品《联盟:互联网时代的人才变革》中描述了一种使雇主与员工从商业交易关系转变为互惠关系的框架,鼓励公司和员工形成一种相互投资的工作模式,即在员工任期内,将非终身雇用的员工变为公司的长期人脉,并吸收员工的高效人脉情报。

 

国内外也有不少企业在践行这种用人方式,比如:

麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”,将离职员工视为毕业离校,离职员工就是他们遍布各处的“校友”,其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡深知,这些离职咨询师将会成为其潜在客户,无疑会形成一大笔资源,因此一直投巨资培育其遍布各行业的“毕业生网络”,事实证明,这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

微软前员工将得到最高为90%的微软公司商店折扣,以及“测试版”软件的提前试用权;领英有时会将一些前员工加入产品测试版的“白名单”,让他们可以提早使用产品,这既是向前员工提供的福利,也是从消息灵通但更客观的征求对产品的建设性反馈的机会。

在阿里的公司文化中,同事间互称”同学”,员工离职称”毕业”,所以阿里的离职员工大会又叫”阿里校友会”。阿里校友会平台通过短信、邮件、微博、线下活动等形式,向离职校友不定期传递阿里动态。

腾讯对离职员工的管理分为两个维度:向外,给予离职员工持续的关注和支持;向内,腾讯不仅欢迎满足条件的离职员工回流,到腾讯或者腾讯投资的企业就职,也时常邀请离职员工回到公司,与在职员工交流。

 

所以,员工离职并非是一件坏事,没有必要摆出老死不相往来的架势,俗话说,凡事留一线,日后好相见。如果你的离职员工走一个离职申请都要半个月,估计对老东家的好印象也会消磨殆尽。

文章来源:环球人力资源智库

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