有人敢和“马云”这套全员经营系统单挑吗?

导读:如果只有少数人经营、多数人在分享,企业必死!一家强大的、高盈利的企业必须实现全员经营。如何让更多的员工参与投入经营,又必须在企业管理中实施切割经营、透明经营、目标经营等三大经营模式。
本文将详细介绍这三大经营系统。 全员经营的三大经营系统:切割经营!透明经营!目标经营!

切割经营:通过激励机制把所有的人才都拉进经营系统

传统的经营方式包括:分单元经营、内部承包经营、分成经营等。但是这些经营方法都具有以下的缺陷: 1、内部清算比较繁琐。
2、员工只对自己归属的经营单元负责。
3、员工缺乏整体的协作和共赢。
4、单元之间依然存在较大的壁垒。
5、各单元发展状况不一致时,容易导致内部的失衡。
如何在这些传统的经营模式上创建更高效率、协作力、创造力的系统?
我们建议使用“切割经营法”,即将各经营单元按经营的产品、品类、服务、区间、工序等进行纵横交错的划割,并以增值为导向,让员工投入资金、资源、价值、贡献成为各切割单位的合伙人(POP),然后共同分享增量价值带来的收益。
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(切割经营的目的就是促进各个经营条块都在创造增值)
利用切割经营思维,在企业内部搭建无数个项目合伙人POP团队,让各个团队为了各自的增量贡献负责,也同时在为公司整体的经营结果贡献增量收益,从而推高公司的经营效益。
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(案例:POP无处不在,吸引员工投入共同经营)

透明经营:让经营细胞变得完整有活力、实现算我修正

当前,很多企业的经营缺乏足够的透明,员工无法获悉企业真实的经营状况。而隐藏、不公开相关数据的结果就是员工摸黑经营。当然,盲人摸象的结果就是联想连篇、不着边际、不切要害。企业的经营数据只掌握在少数人手上,多数人也自然被排除在经营之外。因此,企业必须想办法改善数据化管理,做到数据、经营成果的透明、精确和细化。他有以下特别价值:
1、增强员工的信任、参与。
2、激励机制更加丰富和深化。
3、相互监督,更加精准。
4、及时鼓励有成果的员工。
4、形成内部的有效PK(以数据、结果为导向的PK)。
透明经营”被越来越多的优秀企业所接受,通过采取透明化经营,让‘污垢’在企业内部无容身之所,彻底杜绝了官僚主义的滋生土壤。
通过实现透明化经营,加强组织成员之间的信息共享与交流,加快了决策速度,这是‘大企业病’的必由之路。
透明化经营并不是说什么信息都公开,而是让不同层级,不同岗位的员工清晰地掌握本岗位做出决策所需要的信息。
企业规模越来越大,为了让企业发挥出大企业的规模优势,同时又不失去小企业的经营灵活性,有效避免“大企业病”,那么将大企业化小经营是一种必然趋势。
如何实现透明经营?首先必须将传统的财务报表转变为内部经营报表(内报表):
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(内报表与财报表的重要区别)
然后,按照内部经营报表的思维建立新的数据化系统。他真实、准确地反映企业的经营状况。以这个内报表为基础,展开全面预算管理,组织经营分析和绩效改善。
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(内报表的基本框架表)

目标经营:以目标带动行动、计划,以激励驱动目标链

目标与激励的关系?
1、好的激励,是让员工做好现在、相信未来。
2、激励是以结果为导向,为效果付费。
3、如果你想让员工自动自发的工作,就少谈管理,多谈激励。
4、要么赚到钱,要么赚到分,一切奖励福利,都由员工凭创造而得。
5、激励必须丰富、实现多元化:从现在到未来、从过程到结果和效果,年、月、周、日、即时。短、中、长期。
制定的目标必须是员工认可的!
当前,企业下达目标常用的三种方式:
1、强制设定法:企业以行政文件或指令的方式下达,员工被迫接受。
2、大会签约或面谈通知法:企业已经确定目标,只是走走形式,胁迫员工接受。
3、菜市场博弈法:讨价还价,你来我往。通过相互妥协达成一个所谓共识的目标。
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需要调整和改善的方向、方法:
1)员工订目标与公司订目标同步进行。
2)提供详实的经营管理数据。
3)对来年非常清晰的业务计划和发展规划。
4)提出明确、具体的预算计划。
5)以员工自订目标为基础,结合公司预算目标进行数据与计划层面的论证。
6)明确目标与激励的紧密关系,相应提升激励力度。 目标必须是多层次的!
一些重要的指标,类如销售额、毛利额、利润额等,必须设定多个层次的目标,每一个层次的目标有不同的含义与激励价值。
多层次的目标管理有利于激发员工的创造力!
目标激励必须是多元化的!
目标激励必须做到及时、即时,并扩散到周、月、季、年。而且要根据具体情况,设定从精神、荣誉到福利、物质、利益等各种激励机制。
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正负激励相结合,目标越高激励力度越大!
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目标高低与激励力度必须是匹配的!
一个员工让他背100斤的砖,他会找各种理由,表示挑不动、累死人。如果他背的是100斤的人民币,结果会怎么样?
如果员工两肩挑的是压力和控制,他一定跑不动,会抗拒、会逃避!
如果挑的是自己的利益和梦想,他可能会飞起来!
目标与计划的关系?所有的计划必须为目标服务。所有的目标必须依靠有效的计划来实现!
一份好的计划,必须充分考虑六大因素:
(1)人;谁来完成(角色)。包括:责任人、支持人、协助人、检视人等。根据情况设定这些角色。 (2)时间:进度管理。可以细化到月、周、日。
(3)目标与标准:完成的结果。先将结果描述清晰,以免货不对版;
(4)预算:需要什么资源。包括:资金、物资、材料、设备等
(5)检视:过程与细节管理。比如通过红绿灯管控,定期汇报,上墙上系统等;
(6)结果与总结:对阶段性结果要小结或预报,对最后结果要总结; 我推荐“K目标计划”的操作方法:

什么是K目标计划

K指的是KPI或KSF。 K目标计划即是指我们要设定KPI或KSF,更要通过专门计划来实现它们。
K目标计划:
高效的目标管理必须做到四大要素
(1)文化。做目标一定要团队齐心,团队协作必须要讲目标绩效、协作共赢文化。
(2)检视。员工只做公司检视的事情,必须检视到位,关注过程与细节。
(3)计划。没有行动计划,目标就是空谈和梦想,而且计划要细到周、日。
(4)激励。利益、荣誉与精神激励一个都不能少,而且要分层分段有力有度。

K目标计划与传统的工作计划管理有什么不同

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传统的工作计划,一般是这样产生的:
(1)根据部门、岗位的工作职责;
(2)根据本月工作情况与下月工作重点;
(3)根据公司总体工作部署;
(4)根据上司的工作指示与要求;
(5)根据自己的工作设想。 以下是一份实操表——某公司营运经理的月度工作计划。
月度计划表
传统模式下的工作计划与K计划有以下差别:
(1)传统工作计划是有计划地做事情、履行职责,但K计划强调为目标、结果而做。
(2)传统工作计划一般不安排检视,但K计划对检视过程要求比较高,而且K计划的实现直接关系到目标达成、利益分配,会引起员工本人的重视。
(3)传统工作计划比较偏任务性、流程性的安排,K计划虽然也是流程职责的一部分,更是目标实现的重要过程。

如何实施K目标计划

第一步:建立KPI或KSF,
第二步:将原来的计划模式进行修改,将计划与KPI或KSF进行关联。
第三步:关注没有计划的KPI或KSF,这是改善的方向。
第四步:将月计划推导至周,每周进行检视、总结。
第五步:丰富行动计划,保证计划可以支持目标达成。
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(案例:某制造型企业每月、每周的K目标计划)
对此,您有更好的建议和看法吗?
文章来源:MBA智库资讯

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