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关于组织绩效的话题,

内行的小伙伴会发现:

做好组织绩效既能让HR扬眉吐气,实现价值;

又能树立威信,进军第一军团。

何乐而不为呢?

干货正在赶来,请接招。

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1. 什么是组织绩效?

组织绩效,包含两个概念,一是组织,二是绩效。组织是什么,我们就不饶弯子了,所有企业都是组织。为什么要做绩效,绩效是什么,起早贪黑、从年头忙到年尾,粮仓里有多少米,企业赚钱了吗,发展了吗?绩效一是回答这些问题,更重要的是保证这个结果的实现过程是可行和可控的。简单看看组织绩效定义的几家之言:

(1)学术定义:组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。

(2)实践定义:明确战略规划、制定战略目标和企业运营目标,围绕目标开展生产经营和管理活动,做好精细化管理,并最终实现企业的营运目标。

(3)价值和意义:组织绩效作为一种管理模型或手段落实了企业战略管理,在计划阶段明确了企业发展方向和经营目标,在执行层面分解了目标,为战略和经营目标的实现提供了工具、平台和保障。组织绩效的过程管理,实现了经营管理过程的精细化,数据化,提高了管理应变能力。

(4)组织绩效一般的管理工具

组织绩效管理源于战略,终于结果,常用的工具有很多。这里简单说说集中实用性较强的工具:MBO 、BSC、KPI。MBO目标管理应该是企业管理中最基本和原始的工具,很多管理工具都是从MBO延伸改造出来的。目标管理是战略管理的重要工具,通过内外分析,根据一定的标准和要求,形成企业目标,然后制定各种措施来保障目标实施和实现。

BSC前面一段时间也刚讨论过,从四个维度,财务、客户、内部流程、学习与发展这些方面来提炼企业管理指标,绘制战略地图,然后形成各级组织和岗位的积分卡和考核表,是一个自上而下的管理工具,很适合做组织绩效。KPI呢,就比较灵活了,但操作起来要求也高,提炼战略、提炼目标和指标,都需要绝对的精通于企业的运营和管理流程。接下来我们就针对KPI进行一个案例分析。

 

2、组织绩效管理案例分析

案例:B公司是一家集团下属分公司,半自动化加工型企业,年产值2亿元,职工300人,市场竞争较激烈,经营情况整体正常,但净利润连年下降。因此集团公司要求人力资源部加强对分公司的考核与激励,以扭转当前的不利局面。

集团HRD接到这个任务后就找来了分公司的人资经理一起商量如何开展此项任务。经过讨论他们统一了思路,制定了三步走的工作方案:一、调研分析分公司近年来主要经营指标完成情况;二、设计分公司组织绩效计划表和考核激励办法,明确责任主体与签订分公司年度目标责任书;三、季度月度目标完成跟踪、年度考核与激励。

第一步:调研分析

做调研,数据是前提,财务要给力,经营也要给力。原因只有一个,数据要他们给。工作谁来做,HRBP或分公司人资经理。但这个事情也是要做好协调的,比如集团或分公司做这件是要以一个名义来做,发一个联络函或通知是很必要的。甚至有的时候不是人资自己去分析,有很多分门别类的数据要反复和财务经营等部门进行确认,至少统计口径要一致,才具有可比性。或者是这个人资经理久经磨炼了,完全可以自己做大部分的分析工作。

数据确定要有,确认需要哪些数据,然后数据收集到位了,后面就是怎么分析了。不要忘了,为什么要分析,是做组织绩效。对,那就回答和组织绩效相关的数据有哪些?你可以用BSC四大维度来梳理,我也有我的习惯。常在河边走,抓了不少鱼,别小看我,业务那些事我可是心知肚明。财务数据主要看什么?收入、成本、利润呗,经营数据看什么?新签合同额、市场占有率、回款率等等。管理方面呢,那就是扒扒成本吧,最后才是看管理流程。

表1:

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我们来举个例子,表1中是某公司2012年到2016年连续五年的主要财务指标。结合表1和图1可以看出,该公司的产量、产值和收入都是逐渐增长,说明该公司的业务和市场占有率相对稳定,具有一定的市场地位和影响力。但再看利润总额,5年中是在波动中呈现下降趋势的;尤其是净利润,下降的幅度特别大,从2012年的7000多万到2016年的2000万。在业务没有减少的情况下,下降了5000万。所以我们从些数据对比中可以抓住一些关键指标:产值、收入、利润。

图1:

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还有一些深层次原因也要去了解,利润降低了,直接原因是成本增加了,成本分析与控制,就显得特别关键了。所以呢我们也挖了一张制造成本明细表过来。从表中可以看出从2013年到2016年单位制造成本包含很多项目,工资、福利、维修费等等,其中职工工资从单位10.42万元到13.93万元,工资总额从557.4万元上升到975.44万元,是成本增长的主要影响因素。通过分析可以得出,哪些是影响成本的主要因素。这些对于确定考核目标,形成考核指标和考核标准都是最直接和科学的依据。

表2:

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关于对历史经营情况的分析,我们介绍了方法,并且图文结合的说了流程和内容。对于方法的理解,举一个例子足够了,所以此处也不做更多的延伸。平时多了解点统计分析的知识,也会让你手头多一些工作方法。

第二步:设计目标责任书和考核办法

分析是为了什么,一是查找问题,二是梳理思路,三是解决问题。到这一步我们解决一个叫设计考核和激励的问题。经过前面的分析我们清楚了哪些工作,哪些指标是核心的,哪些是关键的,并需要进行考核和管理跟踪的。这其实就是提炼,就是设计KPI。

我们所要讨论的考核远远超过KPI这么单一,而是要做一份企业管理的《年度目标责任书》。考核表时责任书的第一个部分,通常来说考核指标也有一些常用的模型和类型参考。如图2中,我们把考核指标分成财务和管理两类,具体财务和管理大致的范围是什么,请直接看图,就不多阐述了。

图2:

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指标提炼完成之后,就需要考虑怎么来考核评价这些指标。再看图3,需要明确指标的定义和计算公式、评分的标准是什么、指标的目标值是多少、指标所占的权重是多少。当然还有评价依据的要求,量化的指标在评价的时候必须要有数据支撑,有理有据。例如,我们将产值作为一项关键的财务指标,产值的定义是1-12月份年度总产值,目标值是5亿元,评分标准是产值每缺少1%,按比例进行扣分,低于70%,得分为0,该项所含考核权重为15%,也就是100分内有15分是考核产值的。

图3:

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考核表内每一项指标都不是闭门造车得来的。首先你要进行历史数据的分析,给予一个基本范围和参考数据,然后就相关指标与相关责任部门进行讨论交换意见,最后还要和管理层进行研讨(讨价还价),最终的定稿需要权威部门来审定。所以每一步都是经过讨论和论证的,直到最后才能确定下来。

对于责任书的其他构成部分,权利和义务,变更与终止等简单说一下。如图2中所示,考核人是谁(投资人),被考核人是谁(职业经理人,如总经理),双方所约定的权力和义务并签订目标责任书,具体条款不一一细说。提一下EVA,经济增加值,这是针对超额利润的一个奖励方式。针对当年度超过目标利润的部分,拿出一定的比例进行奖励,以肯定和激励经营管理人员。

第三步:季度月度目标完成跟踪、年度考核与激励

如果说你做了一份完美的计划书,那只能说明你有一个成功的可能。能不能成功,还只是写在纸上。要躬行此事,就要做好实践。实践不是监管人实践,是企业的实践,就需要制定一些监督和跟踪的规则。几点建议:

NO.1监控周期:月度跟踪、年度考核;

NO.2监控手段:经济指标监控表,目标完成对照表;

NO.3监控形式:月度检查、工作完成情况回顾;

NO.4监控阶段性管理:肯定成绩,弥补不足,做好整改和跟踪;

NO.5年度考核与审计,确保考核客观公正;

NO.6正负激励兑现,未完成整改和处罚,完成和超出的给予激励。特别是关于超额利润等激励,做好测算和分配。

举一个栗子:要跟踪月度净利润指标的完成情况,制作经济指标监控对照表,月完成情况与目标额进行对比,统计完成率。如图4,A公司1-6月份的净利润分别是30、25、26、26、22、34,根据上半年完成预算目标,月完成27是半年平均值,所以2、3、4、5月实际净利润是低于目标值的,这就需要在这个四个月的平时工作中进行总结分析,做好改进跟踪工作。但在半年的时候,实际完成净利润是超过预算的,所以在半年总结时要肯定总体的成绩。所有这些工作,按照设计都是由各公司按照工作规则自行开展的,监管机构和人作为指导和支持参与其中。

图4:

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好了,关于公司目标管理的一种手段,年度目标责任书的制定与管理就讲到这里了。不知道你是否有所领悟了。HR要实现价值,要深入业务,必须能够给予这个层面工作的支持。如果你够睿智,果断收藏吧。

 

文章来源:三茅人力网

 

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