如何让2个人干9个人的活?(一个真实的案例)

今天和大家分享的这个案例,是我去年给广西一家企业辅导绩效变革时,遇到的真实案例,他们是一家某知名品牌的家电代理商,因家电市场环境不好,公司已经连续三年亏损,面对2016年,他们不知该如何来激励员工实现盈利,企业真的已经亏不起了!

这家公司每年都有几千万的营业额,为什么会亏损呢?

 

调研分析

经过深入的沟通和调研,发现主要有2个原因:

一、产品毛利非常低,几乎为零毛利

家电行业因受国美、苏宁和电商影响,同质性太强,竞争非常大,每台家电销售账面几乎为0毛利,主要靠政策和返点实现少量的盈利;

二、企业负担重:人效低、人工成本高

(1)管理者和二线岗位员工几乎是固定工资;

(2)销售员采用的是传统的“底薪+提成”,底薪也高于同行许多,销售员平均底薪为2400元;

(3)全公司固定的平均工资就达3800元,也就说公司无论是否有盈利,每月员工工资开支就要将近30万;

三、员工积极性差:后勤怠工严重,销售员工动力不足

(1)办公室共10人

运营经理1人

会计2人

文员1人

商务2人(对接厂家系统、对单等)

业务助理2人

库管对接1人

行政人事1人

最重要的是,每个办公室二线员工每天工作量不足3小时;

(2)销售员工动力不足原因有两点

1)底薪较高,提成比率较低,所以销售员销售积极性不高,

2)因为是“底薪+营业额提成”模式,所以员工销售时只管数量不管质量,大家普遍没有毛利意识,每次销售时都能找到诸多理由要求公司要进行低价销售!

 

解决方案

面对以上问题,我们做出了以下调整

1、确认目标

2016目标全公司只有一个目标,那就是要止损盈利;

2、调整激励

(1)药方一:KSF薪酬绩效模式

所有管理者采用KSF宽带薪酬方式,根据2016年的战略目标,找出每个管理者相应指标和激励方式,通过利益的趋同,让所有管理者和企业目标是一致的——止损盈利;

(2)药方二:销售员多元化激励

1)全部销售人员底薪下降50%,增加毛利提成,根据台阶进行提成,最高达分配达50%;

2)设定月度、季度、年度目标激励;

3)采用小湿股分配法:让掏钱入伙,一起完成年度毛利润目标,一起分享成果;

3、减员增效,采用PPV量化薪酬,直接下移企业保本点本文重点

关于二线员工,我们发现严重人效浪费,因为当初每一个员工在招聘回来的时候都是根据岗位需求来招聘的,因为是定岗定编,所以每个员工都只做份内的事情。

我们决定打破传统的做法,不以岗用人,而是以工作量来用人!

方案:我们对二线基层员工设计了PPV量化薪酬模式,将9个二线员工的全部工作都罗列出来,并且根据市场(内部)进行全部定价,结果我们惊讶地发现:

(1)9个人的全部工作按定价法只需要支付10890元

(2)原来我们给9个人每月支付工资总合计为33895元

(3)相当于企业每月人工成本浪费至少在23005元(还未包括社保、福利)。

我们再根据时间分配法则,发现原来9个人的工作只需要2个人即可,所以我们决定优化7个人,进行转岗处理。

以上方案,在我们的支持下,通过沟通、宣导,2016年正式实施以上薪酬绩效方式,快速的提升了企业的人效和销售员工的积极性,直接下移了企业的保本点。

面对市场环境不好时,企业一定要减负前进,只有减负才有资本和竞争对手对抗,才能谈到基业长青。

 

总结建议:

每个月到企业都辅导绩效变革,我发现,很多企业因为定岗定编,所以都有严重的人效浪费问题,人效浪费大,哪里有能力给员工加薪呢,不能给员工高薪,又哪里能找到优秀的人才呢?

本来是“工作越多,才要员工越多”,结果却是”因为员工太多,导致工作越来越多”!古人云:一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝,看来是确实存在的。

 

看看,马云是怎么提升人效的?

2011年,阿里的HR从所有部门要招聘计划,各个项目部、事业部提计划,数据报过来,马云惊呆了,所有部门加起来总共要招聘12000人,结果马云说2011年我们最多招2000人,将12000人的计划直接砍掉,他说人多了反而坏事。

2012年,阿里招聘计划又是2000人,马云又砍,说今年最多招500人。

到2014年,仅仅招了200人,2015年更惨,2015年马云直接说公司不加一个人,走一个才可以增加一个,不走人就不招人。

结束语:今天的时代,不是人口红利的时代,而是人效的时代,没有科学有效的分配激励机制,人效的浪费将会是企业最大的隐性浪费,这个问题也是企业主们应该马上需要解决问题!

 

文章来源|微信曾老师

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