传统雇佣关系已死,超职场时代HR必须学会拆解工作

1908年,波士顿大学教授弗兰克·帕森斯(FrankParsons)首次提出了职业指导理论。100多年过去了,职业生涯管理已经发生了翻天覆地的变化。最明显的是:职业生涯的管理已经由组织管理转向个人负责。而变化背后最根本的原因之一,就是工作本身的改变。凯文·凯利曾预言:未来世界部分工作将要被机器人所替代。这意味着现在人人羡慕的工作,过几年可能就不存在了;那些所谓的朝阳产业,也可能是昙花一现。未来的工作会有哪些变化?面对这种情况,管理者需要怎样调整?我们应该如何规划自己的职业生涯?

coding_meitu_1

《未来的工作》(Leadthework)一书针对这些问题,分析了传统雇员社会即将消失的趋势,提出了领导者不仅需要管理员工,还必须引领工作。作者从公司组织和管理者的角度给出了引领工作的决策框架,用三个基本要素——工作任务、组织结构和回报方式来定位工作方式和指导决策。未来职场的变化将彻底改变HR行业的方方面面,HR管理系统需要重构。《哈佛商业评论》中文版采访了该书的作者之一,韦莱韬悦人才与奖酬业务全球投资委员会董事总经理瑞文·杰苏萨森(RavinJesuthasan),就“未来的工作”这一主题进行了探讨。

 

传统雇佣社会已逝  

HBR中文版:你写这本书的原因是什么?

瑞文·杰苏萨森:4年前,有个客户找到我,说他们的商业模式正在发生变化。那是一家以世界级服务闻名的金融公司。客户在网点或打电话给呼叫中心,都能够获得顶级服务。但公司未来的发展将基于数字技术。这种情况下,如何将公司、合作伙伴以及未来的P2P金融信用与客户群接合?他们该如何建立新的能力?要收购一家金融科技公司吗?还是雇用从来没用过的人才,比如数字人才?

韦莱韬悦给出的建议是,把工作拆解。将核心开发工作交给人才平台,比如Upwork、Topcoder。将系统迁移工作交给第三方,将项目管理交给世界顶级的项目经理,因为他们了解技术的迁移与实施。这些超出雇佣关系的思考方式,让工作完成的更快、更好、更便宜。

这个例子让我们意识到,工作本身发生了改变,为工作提供的资源和选择太多了。如果公司想用合理的价格获得最佳的选择,我们不能再仅仅关注工作本身了,传统的雇佣社会结束了。

HBR中文版:传统雇佣社会结束有哪些标志性的事件?

瑞文·杰苏萨森:我不认为哪个单独的事件导致了新雇佣时代的到来,它其实是一个持续性的过程。回顾几次工业革命,第二次工业革命给了我们现在认知的工作,工作使人们聚集在一起,人们按照一定的步骤完成工作,比如生产制造流程。而且这是最便宜的方式。

在第三次工业革命中,一些企业,比如耐克,开始拆解工作的流程。将设计、市场营销与制造、物流分离,开始采用外包的方式。公司开始意识到,自己不必完成全价值链中所有的工作。可以将部分工作拆解出去,用更佳或更便宜的方式完成。

今天,随着优步化(Uberization,指起源于优步出租车服务的商业模式。把现有工作与服务转化为分离的任务,按照需求设计任务),公司进一步发现,用工作(job)的方式完成任务(work),不一定永远是对的。对于很多类型的任务,用职业的方式完成不是最佳选择。一份工作成本太高、风险太大、无法提供实用的技能。所以需要些别的方法,也许是用平台上的人才、自动化、尤其是机器人。

 

新雇佣时代来临  

HBR中文版:在随之而来的新雇佣时代,组织会变得更松散?

瑞文·杰苏萨森:我不会用松散这个词。它不是一个传统的组织,更像是任务的生态系统,没有传统组织的边界、管理层与员工间没有正式的关系。这个生态系统由来自不同地方的人组成,共同完成任务。

HBR中文版:这些变化给HR管理带来哪些新的挑战?

瑞文·杰苏萨森:HR管理需要转变思维模式,更好地拆解工作,发掘工作中人的不可替代性,然后提升人的工作价值。以前HR最重要的工作是管理好雇佣关系,做好薪酬、员工关系和人才储备。是用人才去匹配业务需求。现在HR需要更懂得工作如何组合,某些工作选择哪种模式完成。到底是用员工、使用外部的人才,用外包的方式,还是选择其他方式。

而管理者要思考的不仅是“全职工作还是其他工作方式”二选一的问题,更重要的是如何“用最佳方式实现各种工作要素的创造性组合以实现企业目标”的问题。

至于怎么选择,就需要考虑速度、成本、风险三个要素。首先,企业是否已经具备应对快速提升与变化的能力;其次,随着人力成本的不断提升,人才结构和成本也是企业需要思考的;最后,如何更好地平衡风险,在更快提升能力的同时,将风险可控。HR需要有更具前瞻性的思维,才能配合企业去做更多的转型和改变。

HBR中文版:具体到招聘和任用外部人才,HR工作应该如何调整?

瑞文·杰苏萨森:在招聘环节,HR往往遵循一定流程。他们最需要培养的一项技能是,不要想是为某一职位找到合适的员工,而是分析该职位,区分出其中的常规工作与非常规的部分、区分关系型(relationship)与交易型(transactional)的部分。然后把所有常规工作交给机器完成,非常规工作组成一个职位的工作内容,让某些擅长同理心、关系管理、创新的人来完成。HR需要思考,通过拆解工作的方法完成工作,是否取得了最佳的效果。

 

培养持续被需要的技能  

HBR中文版:当员工存在被机器替代的可能时,公司还应该继续在他们身上进行投入吗?

瑞文·杰苏萨森:这又回到了价值主张的概念。我认为HR需要继续投资员工,但投资与回报的方式已经大不同了。员工安全感不再来自退休前持续有收入,而是确保他们会持续被雇用。现在对员工的投资不仅仅是希望他们在一年或几年后做出贡献。更是要确保,他们在这里学到的技能可以用到下一份工作中。所以,就算有人决定离开公司,还会有人加入公司,因为他们知道这家公司会善待他们,就算这里的工作不再合适,他们也准备好为别人工作了。

HBR中文版:用这种方式提高员工的敬业度?

瑞文·杰苏萨森:是的。现在你要跟员工说的是,我不能保证给你一份退休计划,也不能保证你的这份工作能再干30年。但我能确保你的技能会持续被需要、你会始终与商业世界密切相关,你会有新的机会。

HBR中文版:所以从好学校毕业、找到一份能长期从事的好工作,这种方式行不通了吗?

瑞文·杰苏萨森:这是这个社会所面临的最大挑战。我们的心态必须改变。孩子们应当意识到全职稳定工作既毫无意义又毫无必要。因为不再是学习——工作——退休,而是学习——工作——学习成为循环。原来30年一变的工作会变为5或10年一变。而且需要去相近的其他领域再培训。即使机器人进入了新闻业,他也无法将多个采访对象的不同话题融在一起,写出高质量、引人入胜的故事情节。所以,我们如何在机器承担基础工作的前提下,更好的发挥人的技能,这才是关键。

HBR中文版:这意味着教育应该有所改变?

瑞文·杰苏萨森:毫无疑问。教育系统不得不做出巨大改变。现阶段,我们花费很多时间教孩子们掌握技巧型技能,而非如何学习。他们需要掌握的是持续学习的能力。大学毕业并不意味着学习结束了。在未来,除非持续学习,否则赚钱的能力会渐渐消失。这是一个很大的变化。

我与牛津大学等学校合作,他们的学生都非常聪明。但诀窍是,教他们如何学习、教他们真正的人类技能,并使用Lynda.com(世界最大在线教育资源平台,由linkedin拥有)等机制。通过在线教育平台的技能培训,任何人都可以学习成为安卓程序员。我们的孩子不再需要为了成为数据科学家而进入好大学。他们需要学习如何开发真正的人类技能,比如创新、写作,带感情地沟通等等。

 

未来工作与机器人  

HBR中文版:你书中提到了许多技术手段,机器会是人类的巨大威胁吗?

瑞文·杰苏萨森:短期来看,自动化会造成很多破坏。但就像我之前提到的,自动化只会影响任务中的部分工作,而非整个任务。但对出租车司机来说,驾驶汽车就是他们的全部任务,所以无人驾驶汽车会取代司机。但是,自动化也会创造一系列全新的工作,比如指导无人驾驶汽车进行学习的工作,负责改造基础设施的工作(无人驾驶汽车与信号灯、GPS、高速公路系统的连接匹配)等等,使汽车不仅仅是关于驾驶、更关于高效智慧的联动。对于社会来说,最大的挑战是,如何对那些失去工作的司机进行再培训。开车的人擅长的其他工作是什么?如何把他们的长处迁移到新的工作种类中?

HBR中文版:某些公司已经开始利用大数据+人工智能管理人才,甚至对员工离职进行预测。这些会是未来人才管理的趋势吗?他们将扮演怎样的角色?

瑞文·杰苏萨森:我认为这类机器学习和数据分析的洞察非常有用。在这之前,预估分析没有科学依据,管理人员不知道谁会辞职。他们不知道“辞职的征兆”是什么,无法发现员工正在脱离组织等等。面对高流动性的员工,管理人员仍然需要管理员工关系、保持同理心、领导力风格等等。技术手段给出的“警告”会让管理人员做出更好的决定,在信息的基础上运用人类智慧。比如说,提供定制的轮岗机会,而非标准的轮岗项目。

HBR中文版:我猜员工不喜欢这种技术,有人会希望自己想离职的心思被领导知道吗?

瑞文·杰苏萨森:作为员工,你希望全身心的投入工作,尽可能贡献力量。当然,如果你为更好的选择跳槽,你可能不会喜欢这类技术。但如果你跳槽的原因是团队不好、上司不理解、或是薪资不满意等等,这些事情需要公司做改进。通过运用这些技术,公司可以确保自己没有把员工往外“推”。员工因为更好的选择离职,这很正常。但他们为公司服务时,公司要为他们的成功提供一切支持,让他们觉得自己是有价值的。特别是对年轻一代来说,他们需要更多的认可与关注。如果我有这些新技术,我能更专注于不同员工的需求。

HBR中文版:你认为有哪些企业在这些方面表现优异?

瑞文·杰苏萨森:一般来说,高科技行业表现更好。因为他们习惯于在短时间内应对大量的改变,HR习惯于不再把员工当作完成任务的唯一选择,他们熟悉自动化、代理机构以及其他类型的工作方式。

HBR中文版:你对中国公司的了解如何?新雇佣关系转变对中国企业有哪些特殊性?

瑞文·杰苏萨森:我认为这对中国企业没什么不同。他们想要更好、更快地完成任务,想要持续创新,这跟美国公司没什么区别。我也不认为中国企业的选择会受限。与世界其他地方一样,中国的资源和选择也很多。以机器人为例,全球35%的机器人模式来自中国。所以在这方面,中国的投资速度不比其他国家慢。

文章来源|儒思HR

 

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注