HR的三支柱与「灰度」

欢喜导师 :王宇 知乎资深HRBP
整理 & 编辑 :曲水
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HR三支柱模型大约形成在上世纪九十年代,国内很多企业的人力资源部门是按照功能模块划分的,也就是传统的六大模块。每个职能模块同时负责政策制定、执行和事务性支持。在这种模式下,公司发展越大,HR容易离业务越来越远,业务leader和员工很难获得HR的支持,政策缺乏针对性和灵活性。最关键的是HR会把大量的时间放在事务性工作上,而不能对业务部门进行有针对性的支持。

HRBP是根据部门的经营目标,通过一个全新维度的分工推动业务向前,HRBP是三支柱里面比较核心的一环。BP会根据业务部门的盈利目标或者说是经营目标为导向,把他对接的部门当成自己的客户,通过满足客户的需求和引导客户方向来完成整个业务部门的工作,使得人力资源部成为业务的驱动力。 

 

COE是背后的专家,在薪酬福利、绩效规划等领域给到合适的人力资源解决方案,SSC是共享服务中心,把一些流程化的和高度复制性的工作交给SSC解决。简单地说,就是把COE和HRBP所有事务性的工作全都集合到他们这个中心,然后把HRBP和COE的精力解放出来,去做决策层的事情。比如入职手续、社保、档案、考勤、薪酬、福利等等,都是SSC的工作职责。 

综上,BP负责客户管理,COE负责专业技术,SSC负责服务交付。

问题来了,如果现在没有启用三支柱模型,公司也没有提出这部分的要求,我有没有必要做这个切换?我觉得其实没必要。所有的组织结构的大型变化,都会有很多必要和不必要的恐慌。所以要看公司对HR的定位,包括部门和业务的定位, 

很多公司做转型的时候,最最痛苦的角色就是HRBP,很多人都没办法说清楚HRBP的日常工作是什么。如果在场的同学,有人已经在做BP的工作,不妨可以私底下问一问自己对接的业务部门的一个小同事,不是head级别的,问问他们,你们觉得我的工作内容是什么?可能会得到不同的答案。 

我之前在某500强做HRBP,我去的时候三支柱模型已经比较稳定,据我了解是SSC先出来,会把一部分的工作交给实习生和外包团队。最后才成立的BP,原来负责六模块的同事会转为对应领域的COE。在切换过程中,你会发现,如果在传统的那个模块下面工作,可能会碰到一些问题。比如我们要做薪酬体系,在做每个职位等级和人员的梳理的时候很容易碰到的情况就是,一个职位到底值多少钱?或者说技术经理在内部的薪资级别上就要比产品高,会有人不认同。在传统的六模块下反映给人力资源部,是不太好处理的。比如公司出了一个策略,策略的目的是好的,但是他放在销售部门和放在产品或者技术部门带来的反应是完全不同的。最明显的一个政策就是绩效政策。 

切换三支柱有一个比较好的时机,就是发现我们日常工作已经有非常多的事务性工作,重复性非常的高,可以把很多事情规整出一套流程交给一个没太多经验的人来做。这个时候可以考虑把SSC模块切进来。有人帮你把事务性工作里面解放出来,你可以去做更多的事情。 

懂业务的HR vs. 懂HR的业务

很多人会认为HRBP要懂业务,甚至一定程度上等同于业务leader的水平。我会觉得这个思路有一些问题。如果真的一个HR的业务水平达到那么高,那么他应该去做业务leader。公司里面既然有各个职能的分化,就是最起码的一个要求是要把自己要做的事情给完成好,然后再去研究别的事情。HRBP可以站在业务的角度去看问题,但是不能站在业务的角度去解决问题。这也是HRBP双线汇报的原因。HR需要帮业务部门把难点和痛点暴露出来,站在公司的角度去帮助业务部门去解决问题,然后影响公司的利益。 
在前东家时,我们的BP有8个人,分管不同的业务线,时间长了之后,你会发现看问题的眼光已经跟COE的同事完全不同了。我们当时做了一次薪酬体系的优化,把所有岗位的市场价值都重新梳理一遍,比如物流的员工应该是几级,生产技术的员工应该是几级,装配部的员工应该是几级,这里会出现的分歧的不是说在各个生产部内部的工艺比对。但是经常会出现问题的地方在于薪资体系在公司内部是只有一套,即使有多套,他们之间一定会有对应关系。每个部门都在给自己的部门争取利益,所以最后我们必须是每个部门的HRBP都到一起开会讨论,讨论出来的方案参照市场价值对标体系,最后得出的解决方案是物流的员工要比生产部门的员工低一级,业务部门就没有办法再去argue,因为这是站在整个公司层面推出的解决方案, 它有其背后的合理性,我也有足够的数据和薪酬体系去对标和支撑。 

Q1 : HRBP如何提高他们的核心竞争力?

在制定业务部门的工作目标和绩效目标时,政委是一定需要参与的,他不一定要影响这个目标的制定,但是BP一定要知道他们的目标是什么。HRBP的核心竞争力不太容易制定,不像开发人员、销售人员,HRBP也好,政委也好,是一个管理的角色,管理就是他的一个技能。如果管理没有意识到,也没有发挥好,那就是他职能的缺失。

Q2 : 游戏公司某项目需要招一个人,已经预判到半年后项目会出现调整。这种情况下需要招这个人吗? 

首先需要判断,要招的这个人会对业务产生比较大的变化吗?即便是只能判断在短期内对业务有大的帮助,我也倾向会招这个人。因为一般来说,游戏公司的项目有很多,从基础层面上讲,很多技术都是通用的,如果半年后这个项目有变化,也能根据实际情况调整其他组。 最后我想说的是,HR可以根据业务的情况给业务leader提意见,而不能通过自己的判断直接给业务“判刑”。

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