如何快速锁定业务线Leader候选人

导语:柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍,企业界几乎尽人皆知。而搭班子的重要性排在定战略、带队伍之前,充分说明业务Leader对于企业起到至关重要的作用。道理大家都懂,但业务Leader的招聘却成为不少创业公司的痛中之痛。

本文献给为Leader招聘而苦恼的小伙伴儿们,希望通过业务需求、人才地图两个角度的分享,能给大家在Leader招聘中带来一些新的启发。

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首先,我们来看一下HR小伙伴们最常见的招聘流程:

收到职位需求 -> 整理JD发布职位信息 -> 各渠道搜罗简历 -> 安排面试 -> 重复以上流程。

在这样一个流程跑下来,往往会发现两个问题:

  • 找到的人选看似符合JD要求,但却与业务需求相差甚远。
  • 不知道合适的人在哪,漫天撒网收效甚微。

在“天下武功,唯快不破”的创业公司面前,无论以上哪种问题出现,都将严重影响招聘的效果、降低业务发展的速度。

为什么会出现以上这些问题?有以下两个可能原因:

  • 对业务需求不了解,导致招聘进入错误的方向。
  • 对人才地图不了解,无法快速锁定人选。

发现了问题所在,下面我们就从业务需求、人才地图两个角度进行分析。

业务需求篇

首先诚意满满给出一个公式:

业务模式 -> 业务需求 -> 预期结果 -> 招聘需求

任何一个Leader线的招聘,都和业务不开关系。公司的业务模式决定业务需求,从而影响到预期结果,体现出的招聘需求也略有不同。

比如:电商行业Java架构师岗位:

1、“抢购”系统,业务模式是瞬时大量流量涌入,先到先得。业务需求是系统要支撑起大量并发数而不崩溃。职位侧重点在高并发;

2、供应链系统,业务模式是要求不同商家、商品(生鲜、家电)在统一平台上运行。业务需求是整合、打通所有不同系统。职位侧重点是在复杂逻辑的抽象化;

比如:电商行业,针对卖家的BD或运营岗位:

1、自营电商,利润(业务模式)来自采购与销售的价格差,业务需求是尽可能压低采购价格,职位侧重点在于供给端的溢价能力;

2、平台电商,利润(业务模式)来自卖家销售额的抽成,业务需求是尽可能激发卖家活跃度,职位侧重点在于卖家的刺激与激励能力;

业务模式、需求梳理清楚之后,还必须为其定一个“预期结果”。“预期结果”会分为两个维度:

方向:更多是由业务来决定,比如技术是侧重高并发还是逻辑抽象,比如BD是侧重溢价还是侧重卖家激励等;

数据:是一个可量化的指标,让我们更清楚地认识到,我们究竟需要哪个“档位”的人选;

我们经常见到JD上写:“快速提高市场份额”,不知道小伙伴们这句话怎么理解。你会不会想到:现在份额是多少?未来预期的份额是多少?时间周期是多少?“提高”会来自哪些渠道或者方面?等等的问题。

比如招聘一个市场负责人,年预算200w,预计市场规模2亿。如果追求一个操盘市场预算千万级,市场规模百亿级的市场总监,这显然是不现实的,即使凑巧人选加入了公司,也很难融合。

比如企业招聘CTO,有如下要求:“带领团队完成开发任务、快速实现产品迭代、提高系统稳定性”,这里我们可以把这些模糊的指标量化:

带领团队:如果团队现有规模100人,未来预期300人,那么我们没必要找个管理半径在500人以上的人选;

快速迭代:比如周期是多久,一周?一个月?一季度?根据不同的迭代速度、周期,可以重点筛选人选对项目的推动能力;

稳定性:并发数预计是10w?100w?1000w?延迟要1ms?0.1ms?不同的数据要求有不同的技术方案,避免“过度设计”;

只有管理好“预期结果”,并且通过数据量化,才能更好的锁定人选。

是不是做好了业务分析与目标设定,就能很好的锁定人选了么?

经常听到小伙伴说这样一个段子:“千辛万苦找到一个人选,各方面能力都与职位非常匹配,所以推荐给Boss。未想到Boss任何专业线的东西都没聊,直接把人选Fail掉。原因只是:不投机”。

这个理由看似有些“愚蠢”,但也有一定的理由存在:未来相处最多的是这两个人,如果彼此未能产生共鸣,就无法产生“推进业务”的化学效果。

从上面的例子不难发现,除了业务需求(专业性需求外),很多时候还有一个隐性需求。

隐形需求包括了企业文化、团队风格、领导喜好等,这部分是不太好通过JD来描述,而又往往最终决定了人选是否能最终落地。所以,作为一个优秀的招聘人员,不光要了解业务,更要了解团队,才能使招聘事半功倍。

根据以上的内容,重新梳理一下招聘需求,看看哪些是和业务、文化等背道而驰的,我将它剔除。有哪些需求是模糊不清或者过分要求的,我们将它量化和修正。避免发生:“既要又要还他妈要”的情况。

Mr.Right的样子已经在我们脑海中越来越清晰了,但是,茫茫人海我们如何才能找到他呢?

人才地图篇

同样诚意满满的给出公式:

业务拆分->竞品分析->架构Mapping->锁定目标

首先,罗列出市场上所有的直接竞品——如果说对业务、团队的理解是基本功的话,那么对市场竞品、公司的了解更是必修课。对市场敏锐的嗅觉,可以帮我第一时间掌握人才流动趋势、更好的完成招聘任务。

什么?有人会说“直接竞品太少!”、“很多还不如我们!”;那么恭喜您,您所在的公司已经在垂直领域里有了一定的影响力。这时我们需要将业务拆分,寻找更多竞品公司;

以“知乎”为例:

  1. 按照百度百科的定位,“知乎是一个真实的网络问答社区”云云——国内同样定位于“问答社区”的公司有:搜狗问问、百度知道;
  2. 知乎既有很强的社区、社交属性——那么是不是豆瓣、微博、微信这类的产品也是我们的目标;
  3. 知乎又是一个阅读类应用——那么是不是一点资讯、今日头条的产品也和我们有一定类似的地方;

通过业务拆分,将最初只有问问、知道两个竞品,衍生到近十个竞品。在通过对这些竞品分析,找到最适合业务需求的公司,我们的目标小伙伴就在里面

在锁定了目标企业之后,我们就要进入架构Mapping环节了。

现在网络渠道相对的发达,很容易找到一个人的简历或者信息。比如:智联、51、猎聘,这是最快速、最直接的方式。见效稍微慢些的如:脉脉、LinkedIn、微博等。还有内部介绍、推荐。这些都是可以获得目标人选信息的渠道。

在这些简历、信息的基础上,一定要有一个Mapping的概念。目标公司的架构是什么样?CTO是谁?团队有多少人?分几个团队?团队分工是如何?

一般一个电商的技术团队,会分为如下模块:运维&DBA,后台服务(订单、商品)开发,前端开发、无线开发、测试、内部系统,每个模块都会有一个Leader。

通过外部渠道、面试相关候选人询问汇报关系,可以建立目标公司的Mapping图,进一步发现你要找的小伙伴在哪个位置。

比如:近期在针对一家大数据公司寻访,希望挖掘到其内部一位资深架构师。

首先通过LinkedIn联系到对方CTO,并得知其技术+产品团队共20人规模。根据技术团队的基本构成,判断在服务端一定还会有核心架构人员。此后通过微博锁定人选姓名,最终通过内部介绍与其取得联系。至此,该目标公司适合职位的人选已经大致明确。

“如果!如果!如果所有目标公司的目标人选都不考虑怎么办呢???”

这是一种极端情况,可以做两件事:

  1. 重新梳理需求,看看有没有其他可替代的目标公司;
  2. 观察目标人选的过往背景,看看哪些背景的小伙伴有潜力可以胜任;

比如:一家互联网医疗企业寻找医疗合伙人。

目标公司:春雨医生

目标人选:CXO以上人选(极度稀缺)

通过脉脉发现春雨原CMO背景为:医学博士,80后,有创业经验,近期加入春雨任合伙人&CMO;

按照这个思路提炼:

1、博士,较好的学历代表聪明度&专业性;

2、年轻,对传统医疗体系有不满,更愿意成为挑战者去创造;

3、社交,如果你在微博、Linkedin、脉脉等地方找到他,说明他还是蛮懂互联网的;

通过这样顺藤摸瓜的寻访,就可以找到一个类似春雨医生CXO背景的人选,降低招聘难度。

怎么样,有没有感觉你的 Mr.Right 画像已经就在眼前了呢!如果你也有自己的「招聘心得」,欢迎给我们投稿哦~

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